HR Education

Зумеры не хотят работать, не уважают начальников и мечтают только об удалёнке.

Поколению Z, похоже, досталось больше всех. Стоит молодому сотруднику спросить, зачем нужна очередная задача, отказаться задерживаться после работы или сказать, что ему важна зарплата, и диагноз готов: «Ну понятно, зумер».

Но мы решили посмотреть, что о молодых сотрудниках говорят свежие исследования 2026 года. И обнаружили несколько интересных противоречий.

«Зумеры не хотят делать карьеру и брать ответственность»

А вот и не совсем. В международном исследовании Deloitte 76% опрошенных представителей поколения Z заявили, что хотели бы когда-нибудь занять высокую руководящую должность https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/deloitte-2026-gen-z-and-millennial-survey.html

При этом только 25% предпочитают быстрое карьерное продвижение. Среди главных препятствий на пути к руководству - стресс, высокая ответственность и сложности с балансом работы и личной жизни.

Получается, дело не обязательно в отсутствии амбиций. Возможно, молодые сотрудники просто смотрят на своих руководителей, которые отвечают на сообщения в отпуске и работают по вечерам, и думают: «Спасибо, но пока не хочется».

«Зумерам нужны только деньги и комфорт»

В сентябре Воронежский государственный университет опубликовал исследование трудовой мотивации поколения Z. Среди главных мотивов действительно оказались зарплата, гибкий график и интерес к профессии https://journals.vsu.ru/econ/ru/article/view/14220

Но давайте проведём небольшой эксперимент. Спросите у сотрудников старше сорока, хотят ли они хорошую зарплату, интересную работу и возможность распоряжаться своим временем.

Есть подозрение, что результаты нас удивят гораздо меньше, чем хотелось бы.

«Зумеры не уважают авторитеты»

В российском исследовании ВШЭ работодатели действительно рассказывали о трудностях молодых сотрудников с иерархией, ответственностью и эмоциональными реакциями https://www.monitoringjournal.ru/index.php/monitoring/article/view/3064

Но одновременно отмечали, что молодым людям нужны наставничество и поддержка.

Представьте руководителя, который говорит: «Мне нужен самостоятельный сотрудник». А потом раздражается, когда новичок задаёт вопросы и просит объяснить, почему задача решается именно так.

Конечно, бывает и инфантильность, и нежелание брать ответственность. Но иногда проблема не в поколении, а в том, что руководитель ожидает от вчерашнего студента поведения опытного специалиста.

«Зумеры всё время сидят в телефонах и ничего толком не умеют»

По данным Deloitte, 74% опрошенных зумеров уже используют искусственный интеллект в повседневной работе. При этом 30% считают, что их организации не готовы к изменениям, связанным с ИИ.

И тут возникает интересная ситуация: молодой сотрудник может ещё плохо разбираться в корпоративных процессах, зато уже пользоваться инструментами, которые его руководитель только собирается изучить.

Разумеется, умение пользоваться gpt не делает человека хорошим специалистом. Но и отсутствие двадцатилетнего стажа не означает, что ему нечему научить старших коллег.

Так вот.

Мы часто обсуждаем поколение Z так, будто оно появилось на рынке труда с совершенно новыми человеческими потребностями. Хотя зарплату, уважение, понятные задачи и нормальное отношение к себе ценили сотрудники задолго до появления зумеров.

Возможно, молодое поколение просто чаще и прямее говорит о том, о чём остальные привыкли молчать.

А вообще мы любим зумеров. Они классные😍

Друзья, уже в понедельник, 2 ноября, стартует наш мини-марафон «Годовой HR-отчёт».

В течение ноября и декабря будем постепенно, шаг за шагом собирать годовой HR-отчёт: разбираться, какие данные нужны для разных разделов, где их взять, как проанализировать и объединить в один документ. Посмотрим и разные примеры годовых HR-отчётов, чтобы было понятнее, как можно представить результаты работы руководству.

Наша задача - чтобы к январю, когда придёт время готовить годовой отчёт, вы уже понимали, какие цифры собирать, что с ними делать и как всё оформить. Чтобы подготовка отчёта не превращалась в неприятный сюрприз с вопросом: «А где теперь взять все эти данные?»

Проходить мини-марафон будет в нашем сообществе HRBP Lab.

Поэтому сегодня решили подробнее рассказать, что это за сообщество, кому оно подойдёт и как всё устроено технически. Записали небольшое видео - посмотрите.

А если кратко, HRBP Lab - это закрытое практическое сообщество для действующих и будущих HR-бизнес-партнёров.

Здесь мы каждую неделю предлагаем небольшие практические задания, разбираем HR-задачи, учимся работать с цифрами, аргументировать решения и смотреть на привычные HR-процессы с точки зрения бизнеса.

Обычно на задание достаточно 20–30 минут. А ещё можно обсуждать решения с коллегами, смотреть, как рассуждают другие HR, и получать разборы от наших преподавателей и экспертов.

Сообщество работает в закрытом пространстве ВКонтакте, по ежемесячной подписке.

Смотрите видео, знакомьтесь с HRBP Lab и присоединяйтесь к нашему мини-марафону со следующего понедельника!

YouTube
VK Видео
RuTube

Вакансия мечты: HR-директор. Мелкий шрифт прочитайте обязательно.

Есть такая красивая картинка: HR-директор - ухоженная женщина в стильном костюме, которая пьёт кофе в красивом кабинете, рассуждает о корпоративной культуре и одним взмахом руки решает проблемы с персоналом.

В подчинении целый отдел, зарплата приятная, генеральный советуется по важным вопросам. В общем, карьера удалась.

А теперь о том, что остаётся за кадром.

Вы входите в команду генерального директора. Но это не только привилегия.

Можно выстроить отличные HR-процессы и добиться хороших результатов. А потом меняется генеральный, приводит свою команду, и ваш профессионализм уже не главный аргумент.

HR-директор - во многом политическая фигура. По исследованию Talent Strategy Group, в американских компаниях Fortune 200, где в 2024 году сменился CEO, в течение следующего года сменились и 52% руководителей HR-функции.

У вас большой отдел. И, конечно, все сотрудники ответственные, самостоятельные и инициативные.

Ну почти.

Один третий месяц обещает внедрить новый процесс. Второй не может договориться с заказчиком. Третий уходит на больничный перед сдачей отчёта.

И вот вы уже сами открываете Excel и выясняете, почему цифры из двух подразделений не сходятся. А генерального не интересует, кто заболел или не успел. Он спросит с вас.

Вы участвуете в стратегических решениях. Правда, иногда узнаёте о них последними.

Компания решает сократить расходы на персонал, заморозить зарплаты и одновременно снизить текучесть.

А вам поручают придумать программу удержания. Желательно без бюджета. И чтобы вовлечённость тоже выросла.

В этом и парадокс высокой должности: вы всё чаще отвечаете за решения других людей. Иногда даже за те, против которых сами выступали.

Вы больше не занимаетесь операционкой. По крайней мере, так было написано в ваших карьерных планах.

Но когда увольняется ключевой сотрудник или два руководителя не могут поделить полномочия, все вспоминают про вас.

А иногда звонят уже с готовым решением: «Мы тут решили его уволить. Ты только сделай, чтобы всё было законно».

И приходится объяснять, почему нельзя уволить человека просто за то, что он перестал нравиться начальнику.

У вас гибкий график и возможность самостоятельно планировать рабочее время.

Звучит прекрасно, пока генеральный не пишет в десять вечера: «Посмотри, пожалуйста, срочно».

Вы можете быть в отпуске или лежать дома с температурой. Но если завтра совет директоров, а сегодня срочно понадобились данные по ФОТ, телефон всё равно звонит.

И часто никто даже не заставляет вас работать круглосуточно. Вы сами понимаете, что вопрос сейчас больше некому решить.

А ещё вы отвечаете за результаты всей HR-функции.

И здесь уже не получится рассказать, что рекрутеры очень старались, отдел обучения провёл много программ, а кадровики вообще работали без выходных.

Руководство спросит, сколько всё это стоило и что изменилось.

И вот в конце года вы собираете цифры со всех направлений, выясняете, почему эффективность отдельных проектов никто не считал, и пытаетесь подготовить убедительную презентацию.

Желательно такую, чтобы генеральный не спросил: «И что мы получили за все эти деньги?»

А после всего этого кто-нибудь обязательно скажет: «Ну вам-то хорошо. Вы же директор, у вас целый отдел работает».

Кстати, если после прочитанного вам всё ещё хочется стать HR-директором, возможно, вы действительно к этому готовы.

Действующие HRD, что бы вы добавили к этому списку? О чём ещё не предупреждают тех, кто мечтает о вашей должности?

А с одной из задач HR-директора мы готовы помочь уже сейчас.

Со 2 ноября в HRBP Lab стартует мини-марафон «Годовой HR-отчёт». Будем учиться собирать результаты HR-работы за год и представлять их руководству так, чтобы за цифрами был виден реальный вклад в работу компании.

Следите за анонсами - скоро расскажем подробности.

Целый год работали. А что в итоге сделали?

Вопрос, после которого некоторым HR хочется достать календарь, переписку с руководителями и желательно ещё пару свидетелей.

Потому что как это - что сделали??? Искали сотрудников, когда их невозможно было найти. Уговаривали руководителей пересмотреть требования к кандидатам. Разбирались с увольнениями, адаптацией, конфликтами, обучением. Несколько раз спасали ситуации, о которых руководство, возможно, даже не узнало.

И вот теперь нужно всё это как-то собрать и рассказать. Причём желательно так, чтобы это не выглядело как сочинение школьника на тему «Как я провёл лето».

Но попробуйте убедительно рассказать о результатах, если в начале года вы даже не договорились с руководством, по каким критериям их будете оценивать.

В исследовании «HR-метр 2026» от Экопси выяснилось, что официальные KPI HR-директора есть у 57% компаний-участников. Получается, что даже на уровне руководителей HR-функции далеко не везде заранее определено, по каким результатам будут оценивать их работу (скрин из ТГ-канала HR-метр).

Когда мы вспоминаем прошедший год, то обычно начинаем с того, что делали. А гораздо полезнее начать с того, какие проблемы удалось решить.

Например, вы можете написать, что за год провели обучение для 80 руководителей. А можете вспомнить, зачем вообще его организовывали. Возможно, в компании были проблемы с постановкой задач, обратной связью или управлением командами. Что из этого удалось изменить после обучения? И можем ли мы это подтвердить?

Или вы закрыли 150 вакансий. Но ведь бизнесу были нужны не сами закрытые вакансии, а сотрудники, которые смогут выполнять работу. Удалось ли обеспечить подразделения людьми вовремя? Какие задачи бизнеса благодаря этому не остановились?

И самое обидное, что многие HR действительно делают очень много полезного. Только часть результатов никто не измерял, часть уже забыли за текущими задачами, а о некоторых достижениях даже сами не догадались рассказать руководству.

Получается парадокс: мы тратим целый год на работу, а потом несколько дней пытаемся вспомнить, зачем всё это было нужно компании.

Кстати, со 2 ноября в нашем HRBP Lab стартует мини-марафон «Годовой HR-отчёт». Будем разбираться, как собрать результаты HR-работы за год и представить их руководству так, чтобы за количеством выполненных задач был виден реальный вклад в работу компании.

Следите за анонсами. Скоро расскажем подробности.