Архипов | Изменения и Лидерство

🎓 Что на самом деле помогает человеку расти профессионально?

Не только знания и образование. И даже не только опыт.

На днях выступил перед студентами VK Education в Санкт-Петербурге. Говорили об успехе в учебе, работе и карьере.

💡 Знания важны, но настоящая ценность - в умении применять их и добиваться результатов. Можно многое знать и уметь, но профессионализм проявляется тогда, когда ты способен решать реальные задачи.

🤝 И еще - большие результаты редко достигаются в одиночку. Умение работать с людьми, слышать друг друга, договариваться и находить совместные решения зачастую не менее важно, чем профессиональная экспертиза.

Казалось бы, очевидные вещи. Но они одинаково актуальны и для студентов, которые только начинают свой путь, и для опытных специалистов и руководителей.

Спасибо VK Education и студентам за встречу, интересный разговор и возможность поделиться опытом! 🚀

ИИ - новый Excel?

Мне кажется, ИИ постепенно станет таким же привычным инструментом, как Excel. Но умение пользоваться инструментом еще не означает умение решать задачи.

🔹 В Excel можно собрать таблицу. А можно разобраться в цифрах, найти проблему и обосновать решение. Инструмент один, но результат зависит от компетенций человека.

🔹 С ИИ похожая история. Он помогает быстро подготовить анализ, отчет или презентацию. Все выглядит убедительно. Кажется, можно ставить галочку.

💡 Но получить ответ ИИ и довести задачу до результата - разные умения.

Нужно понять проблему, поставить задачу, проверить данные и выводы, учесть ограничения и применить решение на практике. А если первый вариант не сработал - разобраться почему и довести работу до конца.

Чем проще получить профессионально выглядящий черновик, тем важнее становятся профессиональное суждение и способность доводить дело до результата. ИИ может ускорить отдельные этапы, но ответственность за итог остается у человека.

Поэтому главный вопрос для меня: какие компетенции помогают нам с ИИ решать рабочие задачи лучше?

💬 Что вам приходится делать самим, чтобы ответ ИИ превратился в полезный результат?

ПРОДОЛЖЕНИЕ

⚠️ 3. Возможно, препятствие возникло по ходу работы

Даже если человек понял задачу, хотел и мог ее выполнить, обстоятельства могли измениться.

Здесь я смотрю на то, что находилось в пределах его влияния:

- Если мог повлиять и попробовал - что сделал, что получилось, а что нет?
- Если мог повлиять, но не предпринял действий - почему?
- Если не мог справиться самостоятельно - когда сообщил об этом, какая помощь требовалась и получил ли он ее?

Важно разобраться и с препятствием, и с тем, успели ли мы узнать о нем, пока еще можно было что-то изменить.

💬 4. Как устроено взаимодействие после договоренности?

Где обсуждаем вопросы? Когда сверяемся по ходу работы? О каких сложностях сообщаем сразу?

Это может быть переписка, отдельная встреча или регулярный синк. Способ зависит от задачи. Главное, чтобы обе стороны понимали, как поддерживать связь.

Часть этой работы помогают упростить ИИ-агенты. По доступной переписке, итогам встреч и другим источникам агент может помогать восстанавливать историю договоренностей, собирать последние статусы и подсвечивать вопросы, требующие внимания. Такую проверку можно настроить регулярно, чтобы каждый раз не искать информацию вручную по нескольким чатам.

Можно настроить и запросы обновлений исполнителям - с учетом задачи, предыдущих ответов и согласованного ритма. Чтобы это были уместные уточнения, а не одинаковые напоминания всем подряд.

Отсутствие обновления еще не означает, что задача не выполнена. Это повод уточнить статус.

🤝 5. Имеют значение и сами рабочие отношения

Здесь я бы в первую очередь посмотрел на себя: как я выстраиваю взаимодействие? Как реагирую на несогласие, вопросы или плохие новости? Особенно если я руководитель - мои реакции влияют на готовность человека говорить о сложностях.

Канал связи может существовать, а человек все равно будет откладывать разговор, если ему некомфортно признаться, что он не понимает или не справляется.

Важно и то, какой ценой выполнена договоренность. Результата можно добиться по-разному:
- В первом случае результат получен, но вы настолько давили и дергали человека, что к концу задачи он вымотан, а отношения испорчены.
- Во втором - результат тоже получен. Он полезен, человек доволен сделанным, и у вас сохранились хорошие рабочие отношения.

Задача закрыта в обоих случаях. Но дальше работать вместе вам будет по-разному. Скорее всего, это не последняя ваша договоренность. Впереди будут другие задачи и ситуации, в которых понадобится помощь друг друга. Поэтому мне важно и добиться результата, и сохранить возможность эффективно взаимодействовать дальше. Требовать выполнения договоренностей, обсуждать ошибки и контролировать работу можно без лишнего давления, токсичного взаимодействия.

После разбора важно снова договориться: что теперь делаем, кто подключается, какая помощь нужна и когда сверяемся по результату.

Иногда достаточно уточнить ожидания. Иногда нужно перераспределить нагрузку, дать ресурс или помочь освоить задачу. А иногда пересмотра требует сама договоренность: ее содержание, срок или условия выполнения.

❓А с какими причинами невыполненных договоренностей чаще сталкиваетесь вы?

Договорились, но ничего не изменилось

Почему договоренность не выполняется? Причин может быть много. И пока мы не разобрались, в чем дело, легко потратить силы совсем не туда.

В своей практике я начинаю именно с этого: что помешало человеку сделать то, о чем мы договорились?

📍1. Возможно, мы поняли договоренность по-разному

Кажется, обсудили одно и то же, все согласились. Но каждый ушел со своим представлением о результате.

Поэтому договоренности стоит фиксировать письменно: что делаем, какой результат ожидаем, кто отвечает и к какому сроку. Часто достаточно короткого сообщения после встречи, которое участники могут дополнить или поправить.

Если расхождение уже возникло, возвращаемся к договоренности и сверяем понимание.

😬 2. Возможно, человек согласился, но не хочет или не может это сделать

Здесь мне помогает логика матрицы «могу - хочу». Матрицу навыков и мотивации Skill/Will описал Макс Ландсберг в книге «Дао коучинга» для выбора подхода к руководству и коучингу.

Для разбора договоренностей я использую ее шире: беру четыре сочетания, чтобы типизировать ситуацию. Ведь перед нами может быть коллега или партнер, который нам не подчиняется. И под «может» здесь понимаю не только навыки, но и условия выполнения договоренности.

- Может и хочет. Тогда нужно выяснить, что все-таки помешало: возможно, мы по-разному поняли результат или что-то изменилось по ходу работы.
- Может, но не хочет. Разбираемся с мотивацией: как человек относится к договоренности, что вызывает несогласие, почему он подтвердил готовность ее выполнить.
- Хочет, но не может. Выясняем, чего не хватает: опыта, времени, информации, полномочий или помощи других людей.
- Не может и не хочет. Нужно разбираться с обеими сторонами: и с возможностью выполнить договоренность, и с отношением к ней.

Это моя адаптация инструмента, а не готовый набор предписаний Ландсберга для таких ситуаций. И не характеристика человека навсегда: с другой задачей он может оказаться в другой категории.

Отдельно стоит проверить приоритеты. Новая договоренность могла добавиться, а прежние задачи никуда не делись. Тогда придется решить, что важнее и какую работу можно отложить.

ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ 👇

Изменения создают люди

Я Александр Архипов. Создаю этот канал, чтобы делиться опытом и инструментами, которые помогают превращать намерения в результат - в своей жизни, работе, команде или организации.

🧭 Немного обо мне

Мой опыт складывался на стыке технологий, управления и работы с людьми:

• 15+ лет в ИТ-проектах, повышении эффективности бизнеса и трансформациях.
• 10+ лет в управленческих ролях. Работал операционным директором, создавал проектные офисы с нуля и выстраивал системы развития сотрудников.
• 5+ лет в наставничестве. Помогаю людям находить собственные решения и двигаться к важным для них целям.

Также разрабатываю и преподаю программы по управлению проектами и командному взаимодействию.

🛠 О чём будем говорить

Я смотрю на изменения на трёх связанных уровнях:

• Человек: развитие, цели и собственные решения.
• Команда: лидерство, взаимодействие и общий результат.
• Организация: процессы, эффективность и управление изменениями.

Мне близок подход, в котором внимание к людям сочетается с данными, системным мышлением и пониманием желаемого результата.

Здесь будут практические инструменты и разборы - с контекстом, ошибками и ограничениями. Будем разбираться, как работать с сопротивлением и принимать решения в неопределённости, ведь даже хорошая методика работает не везде.

💬 Давайте начнём с вас

Какое изменение занимает вас сейчас и с какой трудностью вы столкнулись? Возможно, именно с этой ситуации начнётся один из следующих разборов в канале.