#безвотэтоговотвсего

Про управленческое бессилие и ремонт

Последние 16 месяцев я делал ремонт. Не просто какая-то там косметика, а ремонтище, с бетонами, стеклохолстами, ломанием стен и прочими радостями. Как некий управленец со стажем, я, в начале этого пути решил подстелить себе соломки со всех сторон. Хоть мне и говорили примерно все, что любой ремонт - это адский ад, и лучше бы его в жизни избежать, и тем не менее я решил, что когнитивные, финансовые и управленческие усилия сделают ситуацию управляемой.

Нашелся толковый дизайнер (спойлер, единственный из всей этой братии, кому не хотелось оторвать руки и кого я всем рекомендую), протендерили бригаду, все нужные люди с умным видом несколько раз облазили каждый сантиметр нашей бетонной коробки. В итоге я получил некий Гант, в котором красиво было нарисовано что за 7-8 месяцев наша квартира будет готова. Стоит ли говорить, что миллионы мух не могут ошибаться, и этот ремонт оказался куда большим сатанизмом, чем даже казалось по рассказам других. 

Начиная от вечного “ой мы забыли что-то охеренно важное и теперь +2 недели на переделку”, заканчивая тем, что в какой-то момент на нас ОБИДЕЛСЯ прораб. Жизнь меня конечно не готовила к такому ) Но самое прикольное - наблюдать за собственным бессилием. Ты же в работе привыкаешь к тому, что вопросы можно решить либо умными людьми (что часто), либо деньгами (что редко), либо умным руководством (что не всегда). А тут их нельзя решить никак! Деньги твои ничего не решают, потому что “у нас во всей Москве есть всего один мастер который умеет так класть пол, а у него укус жопы собакой дела - подождите две недели”. В экспертизе этих людей ты нихрена не понимаешь, потому что не для того тебя мама растила ты всю жизнь разбирался в этих ваших айтишках, а не в том, как стяжку пола делать. 

 А руководство, это вообще цирк, потому что в целом, не важно сколько там контроллеров стоит над конечным укладывальщиком плитки, он - человек творческий, хочет работает, хочет плов готовит. Поэтому все эти ваши планы, ганты, система контроля это все здорово, пока реальность не огреет по башке.

Бессилие учит принятию. В какой-то момент, я помню, мы обсуждали легальные способы перелома ноги прораба, и в эту минуту стало очевидно, что куда-то не туда мы жизненную энергию расходуем. Причём принять пришлось обидную для собственного самолюбия вещь: наличие у тебя управленческого опыта вообще не гарантирует способности управлять чем угодно. Можно годами выстраивать процессы, нанимать сильных людей, разруливать сложные конфликты и вполне успешно руководить бизнесом, а потом потерпеть сокрушительное поражение от мужика со шпателем. 

Ну и коль скоро ты не рожден талантливым строителем, то это хороший повод еще раз вспомнить, что в этой жизни ты контролируешь не все, и есть неприятности на которые стоит тратить свои нервы, а есть все остальные. И лучше бы ремонт записать во вторую категорию.

P.S. Ремонт в итоге доделан, в квартиру заехали через 16 месяцев 🥹
P.P.S. Никогда больше не буду делать ремонт (скриньте) 😅

Про поведение лидера в кризисных ситуациях

Вообще, на фоне всего, что происходит вокруг, подумалось про то, как по разному можно трактовать “эффективное поведение руководителя в ситуации, когда вокруг полная жопа”. В зависимости от контекста компании и их руководители ведут себя, местами, почти полярным образом в одинаковых ситуациях. Давать советы тем, у кого все не очень хорошо - дело неблагодарное. Но есть ряд паттернов и антипаттернов в том, как ведут себя руководители, и вот их то, точно, можно разобрать:

1. Коммуникации во время кризиса. Здесь есть, как мне кажется, два антипаттерна в обе стороны. Один - режим тишины на всех уровнях. Причем, если режим тишины во взаимодействие с внешним миром часто оправдан, то со своими собственными сотрудниками часто смотрится странно. Его часто оправдывают нарративом типа “нам пока нечего сказать, а идиотами перед людьми мы выглядеть не хотим”. Я придерживаюсь школы мысли, которая говорит что “сообщить сотрудникам, что мы пока не знаем что делать/недостаточно информации” - сильно лучше и полезнее, чем просто молчать. Но есть и вторая крайность, когда на коммуникацию отдается слишком много фокуса, и люди, которые должны ручищами спасать ситуацию, вынуждены сидеть на очередном многочасовом таунхолле и отвечать на все вопросы.

2. Поиски виноватых и глубокие выводы. Здесь, кажется, все давно придумано. Сначала решаем проблему - потом ищем кого карать (если есть внутренний источник проблемы). Но вот что-то не дает руководителям развести это по сторонам, поэтому часто в процессе решения кризиса фокус уходит на то, чтобы по быстрее уволить того самого, кто не досмотрел, не подумал и не позаботился. Эмоцию понять можем, но бизнесу в моменте это никак не помогает

3. Централизация управления. В кризис очень хочется собрать всех самых ценных людей в одну комнату, создать штаб и замкнуть решения на себя. Иногда это действительно необходимо, особенно когда нужно быстро распределять дефицитные ресурсы или принимать решения с последствиями для всей компании. Но легко увлечься и начать согласовывать через штаб примерно всё, включая вопросы, с которыми команды прекрасно справлялись самостоятельно ещё вчера. В результате люди, которые ближе всего к проблеме, ждут разрешения действовать, а руководство превращается в бутылочное горлышко. Мне кажется, здесь важно быстро определить, какие решения действительно должны приниматься централизованно, а какие лучше вообще не поднимать наверх. Как известно, способность быстро принимать решения на местах - катастрофически важна именно в кризисных ситуациях

4. Попытка сохранить обычный порядок работы. У некоторых руководителей в кризис включается режим “никакой паники, продолжаем выполнять планы, и не такие метели в нас летели”. Сама по себе идея здравая: бизнес не может полностью остановиться при каждой неприятности. Но иногда ситуация уже требует отказаться от половины прежних приоритетов, а компания продолжает проводить кубиары, запускать новые инициативы и требовать выполнения всех ранее согласованных KPI. Есть и обратная крайность, когда абсолютно любая деятельность объявляется второстепенной по отношению к кризису. Через пару недель выясняется, что кризис ещё не закончился, зато нормальную работу компании успели основательно развалить.

Вообще, кризис быстро показывает, чего стоят управленческие принципы руководителя. В спокойные времена легко рассуждать про доверие, автономность, открытость и прочие радости, но когда всё летит к херам, выясняется, во что человек действительно верит. И я совершенно не считаю, что в кризис нельзя менять правила игры: иногда нужно централизовать решения, ограничивать коммуникации и лично лезть в операционку. Важно при этом то, способен ли руководитель отличить действительно необходимые чрезвычайные меры от собственного желания всё контролировать. А главное - хватит ли у него ума и смелости вернуть людям полномочия, когда острая фаза закончится.

Как вы обращаетесь с чужими контактами?

Вчера писал про знакомства и привычку просить интересных людей знакомить меня с другими интересными людьми. И подумал, что за этой практикой скрывается прикольная штука: у всех нас совершенно разная этика обращения с чужими контактами.

Я знаю людей, для которых телефон хорошего знакомого - почти что личный актив. Они годами собирали свой круг общения, инвестировали в отношения и совершенно не горят желанием открывать к нему доступ. Есть те, кто с удовольствием знакомит людей между собой, но обязательно сначала спрашивает разрешения. И есть те, кто искренне считает, что чем больше хороших людей друг друга знают, тем лучше для всех.

А ещё есть прикольный парадокс: мы можем обижаться, когда кто-то без спроса передаёт наш номер, но при этом радоваться, когда нас неожиданно знакомят с очень интересным человеком

А какая у вас личная политика обращения с контактами?

#сережинымысли