#безвотэтоговотвсего

Когда ученик становится конкурентом

Вообще, профессиональная ревность - занятная штука, особенно когда речь идёт об отношениях руководителя и подчинённого. Мы привыкли считать развитие сотрудников одной из главных обязанностей начальника, с удовольствием рассказываем про выращенных преемников (хоть их и не много) и гордимся успехами своих людей. Но иногда выращенный тобой человек начинает претендовать на то, что ты привык считать исключительно своим.

Например, в глубине души, ты точно знаешь что главный тут по принятию решений ты. Или, например, внимание С-лвл руководителей всегда достается тебе. А тут, тобой же выращенный, который должен был уничтожить ситхов, а не примнкуть к ним вовсю ворует у тебя эти радости.

До определённого момента успехи сотрудника прекрасно воспринимать как собственные достижения. Ты нашёл талантливого человека, помог ему вырасти, дал пространство для самостоятельности. А потом он начинает добиваться результатов, к которым ты уже почти не имеешь отношения. И окружающие всё чаще обсуждают его способности, а не твой вклад в их развитие. На днях, скучали с дочерью и не знали что бы такое посмотреть, и решили что История игрушек - это бессмертная классика. Так вот это ситуация в который ты был Вуди, которого все боготворили, но тут из неоткуда взялся Базз Лайтер (только еще и варащенный тобой), который украл все шоу.

И, если в этот момент силенок сдержаться и прожить эту историю не хватает, то начинается смена курса в отношениях с таким подчиненным. Вчера его самостоятельность была достоинством, сегодня он недостаточно согласовывает решения. Вчера инициативность радовала, сегодня он слишком много на себя берёт, выскочка эдакая. Причём ты вполне можешь не замечать этой перемены и совершенно искренне считать, что просто стал требовательнее, потому что ситуация того требует.

Причём самое занятное, что сотрудник может вообще не подозревать о происходящем соревновании. Он продолжает хорошо работать, радуется доверию, считает начальника своим наставником и не понимает, почему отношения вдруг начали портиться. А начальник тем временем уже мысленно участвует в конкурсе, на который второй участник даже не заявлялся и нет-нет, да и начинает злорадно хыхыкать при косяках подчиненного.

Если вдруг поймал себя на такой ревности, кажется, уже неплохо. По крайней мере, появляется возможность заметить, как она влияет на твои решения. Но фокус внимания, в этой точке, с подчиненного я бы увел на себя, потому что ну не надо же иметь диплом психолога, чтобы предположить, что скорее всего тебя бесит что-то в себе и возможно чужой успех просто наглядно напоминает тебе о собственных амбициях, с которыми ты давно ничего не делаешь.

#сережинымысли

Про управленческое бессилие и ремонт

Последние 16 месяцев я делал ремонт. Не просто какая-то там косметика, а ремонтище, с бетонами, стеклохолстами, ломанием стен и прочими радостями. Как некий управленец со стажем, я, в начале этого пути решил подстелить себе соломки со всех сторон. Хоть мне и говорили примерно все, что любой ремонт - это адский ад, и лучше бы его в жизни избежать, и тем не менее я решил, что когнитивные, финансовые и управленческие усилия сделают ситуацию управляемой.

Нашелся толковый дизайнер (спойлер, единственный из всей этой братии, кому не хотелось оторвать руки и кого я всем рекомендую), протендерили бригаду, все нужные люди с умным видом несколько раз облазили каждый сантиметр нашей бетонной коробки. В итоге я получил некий Гант, в котором красиво было нарисовано что за 7-8 месяцев наша квартира будет готова. Стоит ли говорить, что миллионы мух не могут ошибаться, и этот ремонт оказался куда большим сатанизмом, чем даже казалось по рассказам других. 

Начиная от вечного “ой мы забыли что-то охеренно важное и теперь +2 недели на переделку”, заканчивая тем, что в какой-то момент на нас ОБИДЕЛСЯ прораб. Жизнь меня конечно не готовила к такому ) Но самое прикольное - наблюдать за собственным бессилием. Ты же в работе привыкаешь к тому, что вопросы можно решить либо умными людьми (что часто), либо деньгами (что редко), либо умным руководством (что не всегда). А тут их нельзя решить никак! Деньги твои ничего не решают, потому что “у нас во всей Москве есть всего один мастер который умеет так класть пол, а у него укус жопы собакой дела - подождите две недели”. В экспертизе этих людей ты нихрена не понимаешь, потому что не для того тебя мама растила ты всю жизнь разбирался в этих ваших айтишках, а не в том, как стяжку пола делать. 

 А руководство, это вообще цирк, потому что в целом, не важно сколько там контроллеров стоит над конечным укладывальщиком плитки, он - человек творческий, хочет работает, хочет плов готовит. Поэтому все эти ваши планы, ганты, система контроля это все здорово, пока реальность не огреет по башке.

Бессилие учит принятию. В какой-то момент, я помню, мы обсуждали легальные способы перелома ноги прораба, и в эту минуту стало очевидно, что куда-то не туда мы жизненную энергию расходуем. Причём принять пришлось обидную для собственного самолюбия вещь: наличие у тебя управленческого опыта вообще не гарантирует способности управлять чем угодно. Можно годами выстраивать процессы, нанимать сильных людей, разруливать сложные конфликты и вполне успешно руководить бизнесом, а потом потерпеть сокрушительное поражение от мужика со шпателем. 

Ну и коль скоро ты не рожден талантливым строителем, то это хороший повод еще раз вспомнить, что в этой жизни ты контролируешь не все, и есть неприятности на которые стоит тратить свои нервы, а есть все остальные. И лучше бы ремонт записать во вторую категорию.

P.S. Ремонт в итоге доделан, в квартиру заехали через 16 месяцев 🥹
P.P.S. Никогда больше не буду делать ремонт (скриньте) 😅

Про поведение лидера в кризисных ситуациях

Вообще, на фоне всего, что происходит вокруг, подумалось про то, как по разному можно трактовать “эффективное поведение руководителя в ситуации, когда вокруг полная жопа”. В зависимости от контекста компании и их руководители ведут себя, местами, почти полярным образом в одинаковых ситуациях. Давать советы тем, у кого все не очень хорошо - дело неблагодарное. Но есть ряд паттернов и антипаттернов в том, как ведут себя руководители, и вот их то, точно, можно разобрать:

1. Коммуникации во время кризиса. Здесь есть, как мне кажется, два антипаттерна в обе стороны. Один - режим тишины на всех уровнях. Причем, если режим тишины во взаимодействие с внешним миром часто оправдан, то со своими собственными сотрудниками часто смотрится странно. Его часто оправдывают нарративом типа “нам пока нечего сказать, а идиотами перед людьми мы выглядеть не хотим”. Я придерживаюсь школы мысли, которая говорит что “сообщить сотрудникам, что мы пока не знаем что делать/недостаточно информации” - сильно лучше и полезнее, чем просто молчать. Но есть и вторая крайность, когда на коммуникацию отдается слишком много фокуса, и люди, которые должны ручищами спасать ситуацию, вынуждены сидеть на очередном многочасовом таунхолле и отвечать на все вопросы.

2. Поиски виноватых и глубокие выводы. Здесь, кажется, все давно придумано. Сначала решаем проблему - потом ищем кого карать (если есть внутренний источник проблемы). Но вот что-то не дает руководителям развести это по сторонам, поэтому часто в процессе решения кризиса фокус уходит на то, чтобы по быстрее уволить того самого, кто не досмотрел, не подумал и не позаботился. Эмоцию понять можем, но бизнесу в моменте это никак не помогает

3. Централизация управления. В кризис очень хочется собрать всех самых ценных людей в одну комнату, создать штаб и замкнуть решения на себя. Иногда это действительно необходимо, особенно когда нужно быстро распределять дефицитные ресурсы или принимать решения с последствиями для всей компании. Но легко увлечься и начать согласовывать через штаб примерно всё, включая вопросы, с которыми команды прекрасно справлялись самостоятельно ещё вчера. В результате люди, которые ближе всего к проблеме, ждут разрешения действовать, а руководство превращается в бутылочное горлышко. Мне кажется, здесь важно быстро определить, какие решения действительно должны приниматься централизованно, а какие лучше вообще не поднимать наверх. Как известно, способность быстро принимать решения на местах - катастрофически важна именно в кризисных ситуациях

4. Попытка сохранить обычный порядок работы. У некоторых руководителей в кризис включается режим “никакой паники, продолжаем выполнять планы, и не такие метели в нас летели”. Сама по себе идея здравая: бизнес не может полностью остановиться при каждой неприятности. Но иногда ситуация уже требует отказаться от половины прежних приоритетов, а компания продолжает проводить кубиары, запускать новые инициативы и требовать выполнения всех ранее согласованных KPI. Есть и обратная крайность, когда абсолютно любая деятельность объявляется второстепенной по отношению к кризису. Через пару недель выясняется, что кризис ещё не закончился, зато нормальную работу компании успели основательно развалить.

Вообще, кризис быстро показывает, чего стоят управленческие принципы руководителя. В спокойные времена легко рассуждать про доверие, автономность, открытость и прочие радости, но когда всё летит к херам, выясняется, во что человек действительно верит. И я совершенно не считаю, что в кризис нельзя менять правила игры: иногда нужно централизовать решения, ограничивать коммуникации и лично лезть в операционку. Важно при этом то, способен ли руководитель отличить действительно необходимые чрезвычайные меры от собственного желания всё контролировать. А главное - хватит ли у него ума и смелости вернуть людям полномочия, когда острая фаза закончится.

Как вы обращаетесь с чужими контактами?

Вчера писал про знакомства и привычку просить интересных людей знакомить меня с другими интересными людьми. И подумал, что за этой практикой скрывается прикольная штука: у всех нас совершенно разная этика обращения с чужими контактами.

Я знаю людей, для которых телефон хорошего знакомого - почти что личный актив. Они годами собирали свой круг общения, инвестировали в отношения и совершенно не горят желанием открывать к нему доступ. Есть те, кто с удовольствием знакомит людей между собой, но обязательно сначала спрашивает разрешения. И есть те, кто искренне считает, что чем больше хороших людей друг друга знают, тем лучше для всех.

А ещё есть прикольный парадокс: мы можем обижаться, когда кто-то без спроса передаёт наш номер, но при этом радоваться, когда нас неожиданно знакомят с очень интересным человеком

А какая у вас личная политика обращения с контактами?

#сережинымысли

Знакомиться - это работа

Я довольно много времени трачу на знакомства с новыми людьми. Причём речь не про нетворкинг в привычном его понимании, когда ты приходишь на конференцию, обмениваешься пятнадцатью контактами и потом пытаешься вспомнить, кто все эти люди и зачем вы друг другу понадобились.

Мне кажется, что знакомиться с людьми, искренне и вдумчиво их слушать, пытаться понять, чем они живут, что их интересует и как они смотрят на мир, - отдельный и серьезный труд. Причём рассказывать о себе не менее важно, чем слушать. Если человек после полутора часов разговора ничего о тебе не понял, полноценного знакомства тоже, скорее всего, не случилось.

За последние годы у меня сложилась практика, которую я считаю одним из лучших способов расширять круг общения. Я регулярно прошу интересных мне людей познакомить меня с другими интересными им людьми. Без конкретного запроса, без попытки найти потенциального клиента или решить какую-то задачу. Просто потому, что если мне интересно общаться с человеком, есть неплохая вероятность, что среди его знакомых найдётся кто-нибудь не менее любопытный. Этой суперспособности меня научила одна прекрасная личность, за что ей большущее спасибо.

И по моему опыту, эта модель на порядок эффективнее любых конференций и массовых мероприятий. В первую очередь из-за совершенно другого качества внимания. На конференции у тебя обычно несколько минут разговора, вокруг ещё сотня людей, кто-то постоянно отвлекается, а оба собеседника мысленно уже готовятся к следующему знакомству. На встрече один на один у вас есть час-полтора, в течение которых можно спокойно поговорить, задать вопросы, поспорить, рассказать какие-нибудь истории и действительно составить представление друг о друге.

Конечно, далеко не каждое знакомство оказывается удачным. Иногда быстро понимаешь, что у вас мало общего, иногда разговор почему-то не складывается, а иногда встреча оказывается совершенно неожиданно интересной. И это, пожалуй, ещё одна причина, почему мне нравится такой формат: заранее практически невозможно предсказать, кто и чем тебя удивит. Особенно если не пытаться оценивать человека исключительно через его должность, компанию и потенциальную полезность.

Есть, правда, один нюанс. Чтобы вся эта история работала, нужно самому быть готовым тратить время и внимание, а ещё - знакомить людей между собой. Причём не механически пересылать контакты, а хотя бы немного подумать, почему этим двоим может быть интересно встретиться. Мне кажется, это довольно приятный способ проявлять заботу о людях, которые тебе нравятся.

Ну и совершенно практический совет: заведите любимое проверенное место для таких встреч, где вкусно кормят, не слишком шумно и никто не гонит через час. Потому что даже если знакомство окажется совсем мимо, в худшем случае вы просто хорошо позавтракаете.

А иногда за таким завтраком начинается дружба, сотрудничество или какая-нибудь клевая история, о которой ещё вчера ни один из вас даже не подозревал.

#сережинымысли

Можно ли научить многозадачности?

В нашем бизнесе я всё чаще замечаю одну закономерность. Самые ценные люди, с которыми мне доводилось работать, обладают способностью, которую довольно трудно описать через привычные профессиональные компетенции. Они умеют держать в голове несколько совершенно разных контекстов, невероятно быстро между ними переключаться и, просто офигительно деливерить результат.

Условно, утром человек обсуждает с CEO одного клиента проблемы оргдизайна, через час разбирается в экономике продукта другого, после обеда собирает концепцию сложного исследования, а вечером успевает придумать какое-нибудь неожиданное решение для третьего проекта. И везде действительно глубоко погружается в предмет, а не просто изображает присутствие с джипитей на перевес.

При этом я встречал немало исключительно умных и профессиональных людей, которым такой режим категорически не подходит. Им нужно несколько часов для погружения в задачу, желательно без отвлечений, а после переключения приходится заново собирать предыдущий контекст. Они могут выдавать прекрасный результат, но в нашем бизнесе разница в производительности между такими специалистами и теми, кто способен уверенно вести три-четыре проекта, бывает огромной.

И вот меня давно занимает вопрос, насколько этому вообще можно научить? Что это вообще, баг или фича?

С одной стороны, с опытом начинаешь быстрее распознавать знакомые ситуации, выделять главное, не тратить время на второстепенные детали и выдавать первое неидеальное суждение достаточно быстро. Всё это вполне развиваемые навыки.

С другой стороны, есть люди, у которых такая скорость словно работает из коробки. И есть те, кто даже после многих лет практики остаётся прекрасным, но довольно медленным специалистом. Причём дело не только в скорости мышления, но и в способности быстро переходить от размышлений к действиям, спокойно оставлять задачи незавершёнными и возвращаться к ним без долгого повторного погружения или глубокой рефлексии.

Короче для меня - возможность качать многозадачность и скорость смены контекста - капец какая важная опция. Было бы классно услышать истории людей, которые когда-то могли нормально работать только над одной задачей, а потом научились жонглировать четырьмя без потери качества и особенно интересно, что именно помогло им этому научиться.

#сережинымысли

Без подвига не считается

Знаете людей, у которых любая рабочая задача превращается в приключение с преодолением невероятных трудностей? Попросишь такого организовать встречу на десять человек, а через пару дней услышишь историю о сопротивлении трёх департаментов, невменяемых переговорах, непреодолимых обстоятельствах и личном героизме. В реальности эта вся драма описывает задачу класса “закажи пиццу в офис”.

Причём самое интересное, что он может совершенно искренне считать произошедшее подвигом. Для него работа и выглядит как бесконечное преодоление обстоятельств, а любая задача требует предварительного погружения окружающих в масштаб предстоящих страданий. В какой-то момент начинаешь замечать, что сложность задачи почти не влияет на сложность рассказа о ней. Попросил подготовить документ, организовать мероприятие или разобраться с подрядчиком - всё равно получишь сюжет примерно на три часа третьей части «Властелина колец». В режиссерской версии, офкос.

Меня в этом архетипе больше всего интересует, откуда берётся потребность постоянно подчёркивать трудность собственной работы. Есть подозрение, что для некоторых людей она становится главным доказательством профессиональной значимости. Ведь если ты решил задачу быстро и без особых проблем, то чем, собственно, занимался? А когда пришлось неделями согласовывать, договариваться, преодолевать сопротивление и спасать ситуацию, всем сразу понятно, насколько ты незаменим.

Особенно хорошо такая модель приживается в компаниях, где принято восхищаться героизмом. Руководитель с удовольствием слушает, как сотрудник три ночи не спал ради важного запуска, и совершенно не интересуется, почему запуск потребовал трёх бессонных ночей. На следующем общем собрании героя благодарят, коллеги аплодируют, а человек, который организовал аналогичную работу спокойно и без приключений, в лучшем случае получает короткое “спасибо”.

И я точно не призываю качать маятником в обратную сторону и обесценивать примерно любой результат. Более того, иногда задача действительно оказывается сложнее, чем выглядела вначале, и человеку приходится совершать маленькие трудовые подвиги. Но мне кажется, что умение правильно оценить масштаб задачи, не потратить на неё втрое больше усилий, чем требуется, и не втянуть половину компании в решение локальной проблемы - тоже вполне себе профессиональное мастерство.

И вот его, кстати, гораздо труднее заметить и оценить. Потому что главный результат такой работы - куча проблем, которые даже не успели возникнуть, и совещания, которые никто не назначил. А историю о том, как ты просто взял и нормально всё сделал, на три часа не растянешь. Даже в режиссёрской версии.

#сережинымысли

Недосып руководителя - проблема всей команды

Октябрь продолжает радовать теплом и красотами осени, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем принтереснейшее исследование, в кои-то веки ни слова об ИИ )

В свежей статье Harvard Business Review нейробиолог Элс ван дер Хелм разбирает, почему недостаток сна у руководителей влияет на всю команду и почему за десять лет разговоров о важности отдыха ситуация почти не изменилась.

В 2016 году опрос почти 200 руководителей показал: 43% недосыпают как минимум четыре ночи в неделю. Летом 2026-го автор повторила исследование среди 1009 менеджеров и топов США. Результат — 39%. Трекеры сна особо не помогли: среди тех, кто следит за сном, регулярно недосыпают 39%, среди остальных — 38%.

При этом 48% руководителей уверены, что недостаток сна почти или совсем не влияет на качество их управления. Даже среди тех, кто недосыпает четыре ночи в неделю, так считают 36%. Проблема в том, что после череды коротких ночей человек начинает недооценивать собственное ухудшение: уставший мозг не очень хорошо оценивает самого себя.

А последствия вполне рабочие. В анализе McKinsey на 189 тысячах человек из 81 организации выделены четыре поведения, отличающие эффективных руководителей: ориентация на результат, решение проблем, поиск разных точек зрения и поддержка людей. Недосып ухудшает все четыре. Другие исследования показывают, что невыспавшиеся начальники чаще срываются на подчинённых, публично их унижают или игнорируют. Вовлечённость команды в такие дни падает.

Автор считает главным препятствием корпоративную культуру и предлагает разделять две вещи: что в компании разрешено и что принято поощрять.

С разрешениями всё довольно предметно. Можно ли перенести звонок на семь утра? Нужно ли отвечать на позднее письмо до утра? Нормально ли презентовать после ночного перелёта? Среди руководителей, которым организация не позволяет ставить сон в приоритет, 51% регулярно недосыпают; среди тех, кому позволяет, — 35%.

Причём сдвиг возможен без корпоративной программы «здорового сна». В эксперименте с 39 взводами армии США командиров всего час учили учитывать сон подчинённых, поощрять отдых перед сложными днями и самим вовремя ложиться. Через месяц их солдаты более чем вдвое чаще спали свыше семи часов, чем контрольная группа. В ИТ-компании Fortune 500 сотрудникам дали больше самостоятельности в выборе места и времени работы — спустя год они спали дольше, хотя про сон их вообще не учили.

С поощрениями ещё интереснее. Шесть из десяти руководителей говорят, что в их компаниях недосып считается признаком преданности делу. В такой культуре 94% хотя бы раз за месяц скрывали усталость, в остальных компаниях — 57%. И дело не в том, что первые фактически меньше спят. Просто рассказать, как работал до двух ночи, престижно, а признаться утром, что плохо соображаешь, стыдно. Исследования 2024 года обнаружили, что рассказы о недосыпе действительно могут повышать статус среди коллег.

Получается два разных управленческих рычага. То, что руководитель позволяет, влияет на количество сна. То, что он хвалит, — на готовность людей признаться, что они устали. Одно другое не заменяет.

Для диагностики автор предлагает три шага. Сначала честно посмотреть на свой сон и поведение: сколько ночей недосыпал, сколько поздних писем отправил, когда последний раз похвалил кого-то за работу ночью. Затем замечать у команды устойчивые сочетания ошибок, раздражительности, рассеянности и усталости — не ставить диагноз, а начинать разговор. И наконец, анонимно спросить людей, сколько они спят, скрывают ли усталость и чувствуют ли право нормально отдыхать.

В финале у автора хорошая формулировка: политика компании в отношении сна существует всегда, даже если никто её не писал. Она живёт в календарях, сообщениях и в том, за что начальство раздаёт похвалу.

Всем хороших выходных

Кем угодно, только не дешевле (с)

Подоспели результаты октябрьского опроса #безвотэтоговотвсего, в котором я предложил дружочкам представить довольно неприятную ситуацию: пятый месяц ищешь работу, собеседований много, оффера нет, а денег осталось ещё на четыре месяца. При этом сам считаешь, что изначально вполне адекватно оценивал свои возможности. Что будешь менять первым?

Ответили более 350 участников, и результаты мне показались занятными.

Самый популярный вариант, набравший 29%, - расширить поиск на соседние профессии и индустрии, даже если это частично обнуляет накопленный опыт. Ещё 22% готовы снизить требования к компании, продукту и руководителю, лишь бы должность и деньги оставались нормальными. 16% начнут рассматривать роли на один-два уровня ниже, 14% готовы жёстко уронить зарплатные ожидания на 25–30%. Столько же, 14%, продолжат искать ровно то, что искали.

Меня больше всего удивило соотношение между первым и четвёртым вариантами. Сменить профессиональное направление готовы вдвое больше людей, чем существенно снизить запрос по деньгам.

Ведь переход в соседнюю профессию тоже часто связан с потерей в доходах, а заодно с необходимостью заново доказывать свою состоятельность. Ты можешь потерять привычный статус эксперта, часть профессиональных связей и конкурентное преимущество, которое собирал последние десять лет. И всё-таки этот вариант выглядит для участников опроса привлекательнее прямого снижения зарплатных ожиданий.

У меня есть гипотеза, что дело отчасти в том, как мы объясняем подобные решения самим себе. Уход в новую индустрию можно воспринимать как эксперимент, расширение кругозора и новый карьерный этап. А снижение зарплатных ожиданий гораздо сложнее отделить от неприятной мысли про поражение и вот это вот все.

Хотя в реальности смена профессии может оказаться куда более болезненным компромиссом, чем временная потеря четверти дохода. При этом, я жосско одобряю тех, кто не побоялся в свое время сменить профессию несколько раз. Обычно - это очень интересные люди.

Второй занятный результат - готовность каждого пятого поступиться качеством компании и руководителя. Это тоже не самый дешёвый выбор. Плохую компанию можно пережить, а можно через полгода обнаружить себя в ещё худшем положении: с новой строчкой в резюме, атараксом в солонке и необходимостью снова выходить на рынок. Но здесь, вероятно, срабатывает другая логика. Человек пытается сохранить то, что считает своими основными карьерными достижениями: деньги и уровень роли. Остальное становится предметом торга.

Короче, у каждого из нас есть своя иерархия карьерных компромиссов, и она не всегда рациональна. Особенно когда выбирать приходится между тем, что ты много лет строил, и тем, что рынок готов предложить тебе прямо сейчас.

#сережинымысли

Дружочки! Уже на следующей неделе встречаемся на нашей 31-й встрече ❤️

13 октября собираемся в офисе Лемана Тех, чтобы поговорить о том, как сегодня меняется подход к непрерывности бизнеса и как компаниям адаптироваться к миру, где угрозы становятся всё сложнее и непредсказуемее.

Обсудим:

• что действительно важно резервировать, а что уметь быстро пересобирать;
• где заканчивается разумная устойчивость и начинаются неоправданные затраты;
• как выстраивать технологии, команды и процессы так, чтобы бизнес продолжал работать даже тогда, когда привычные сценарии больше не срабатывают.

Разобраться во всём этом нам поможет отличный состав спикеров:

• Виктор Корейша — руководитель направления Managed Services, Ozon
• Сергей Путятинский — независимый эксперт, экс-вице-президент по операционной деятельности и ИТ БКС
• Василий Гигаури — CTO, Честный знак
• Андрей Приморский — директор направления «Инфраструктура», ЛеманаТех

Если ещё не зарегистрировались — самое время это сделать по ссылке 👀

13 октября ждём вас в офисе Лемана Тех: проспект Лихачёва, 15.

Совсем скоро увидимся! До встречи, дружочки 😻