Типичная ситуация: руководитель уходит в отпуск на неделю. Через два дня ему пишут. Через три - звонят. Через четыре он сидит с ноутбуком и работает на пляже.

Отпуск испорчен. Но главная проблема заключается в том, что он не вырастил никого, кто подхватит работу хотя бы на неделю.

Как знать в зоне риска вы или нет? И главное что с этим делать.

Вот 7 маркеров зависимости команды от руководителя. От незаметных до критических.

1. Сотрудники переспрашивают то, что уже обсуждалось

Что делать: после обсуждения дайте задание сотруднику самому формулировать и записать что он понял. Это сократит количество вопросов к вам на 80%.

2. Любое решение проходит через руководителя

Что делать: определить категории решений, которые сотрудник принимает сам. И не отменять эти решения постфактум.

3. При проблеме первым делом идут к руководителю

Что делать: введите правило: приходить с проблемой можно, но только с двумя вариантами решения. Даже если оба плохие. Это переключает из режима «пересылаю проблему» в режим «анализирую ситуацию».

4. Сотрудники не начинают задачу без подтверждения

Что делать: чётко проговаривать условия либо дать разрешение действовать в условиях неопределённости.

5. Руководитель - единственный, кто знает, как устроены процессы

Что делать: выбрать один ключевой процесс и описать его. После этого попросить сотрудника выполнить задачу по инструкции и доработать непонятное.

6. Руководитель ушёл - работа встала

Что делать: провести эксперимент. Запретите сотрудникам обращаться к вам с вопросами на 1 день. Потом разберите что встало и почему. Это будет самая честная диагностика.

7. Руководитель работает больше всех в команде

Приходит раньше всех уходит позже всех. Выходит в выходные. А команда тем временем уходит вовремя. Это симптом того, что руководитель компенсирует своим временем системные пробелы: неясные процессы, неразвитые компетенции, отсутствие делегирования.

Этот признак самый опасный. Потому что это считается нормой.

Что делать: посчитать, сколько часов в неделю уходит на задачи, которые мог бы делать сотрудник. Выбрать одну и передать - с критериями, полномочиями и промежуточной проверкой.

Что нужно делать системно?

Если у вас один-два признака, то проблема на ранней стадии. Точечные изменения: фиксировать договорённости, определить зоны самостоятельных решений.

Три-четыре - зависимость укоренилась. Пересмотреть постановку задач и контроль.

Пять и больше - ситуация критическая. Нужны структурные изменения: описание процессов, передача полномочий, обучение команды.

Главное - не нужно исправлять всё одновременно. Делайте это по очереди. Один признак - одно изменение.

Что дальше?

Диагностика - первый шаг. В следующей публикации: 5 уровней делегирования: от «делай как я скажу» до «решай сам». Как определить уровень каждого сотрудника и постепенно передавать полномочия, не теряя контроль над результатом.