Я Начальник. Журнал руководителя

ПАРАДОКС РУКОВОДИТЕЛЯ

Привет, коллеги. Нашли интересную статью – хотим с вами поделиться. Оказывается, лучшие специалисты в какой-то момент могут оказаться не такими уж лучшими, если присмотреться поближе. И самое главное тут – именно присмотреться и вовремя среагировать. Иначе эти самые лучшие специалисты могут таких дел натворить! В общем, рассказываем.

Есть такой парадокс: то, что сделало вас хорошим руководителем, однажды может начать вам мешать.

Логично, что повышают «молодцов» – тех, у кого всё получается. Но если человек привык хорошо справляться с задачами, у него может быть мало опыта настоящих неудач. А значит, нет привычки разбирать свои ошибки и искать, что к ним привело.

Крис Арджирис, профессор Гарвардской школы бизнеса, описал этот парадокс в статье «Как научить умных людей учиться». Он обнаружил, что успешные специалисты особенно склонны защищаться. В проблемах они обвиняют внешние обстоятельства или других людей. А всё потому, что

человеку НУЖНО сохранять представление о себе как о компетентном специалисте, и иногда это даже важнее, чем разобраться с причинами ошибки.

Есть ещё одно интересное исследование на эту же тему – Моргана Макколла и Майкла Ломбардо из Center for Creative Leadership. Они изучали успешных руководителей и тех, чья карьера в какой-то момент остановилась или пошла под откос. И это были очень похожие люди: умные, амбициозные, с отличным послужным списком. Но одни умели перестраиваться под ситуацию, а другие продолжали держаться за старые методы, которые когда-то работали.

Например, когда вы были ведущим специалистом, вы полностью контролировали свой участок работы, все решения были на вас. А потом стали руководителем – и всё равно продолжаете отвечать за каждую мелочь.

То, что раньше было профессионализмом, превращается в микроменеджмент и привычку не доверять команде.

Хотите быть хорошим руководителем? Периодически пересматривайте свои методы работы. В этом помогает оценка 360 градусов – когда обратную связь о руководителе дают сотрудники, коллеги и руководитель.

А ещё с этой обратной связью нужно уметь работать – посмотреть на неё без попытки сразу оправдаться, найти повторяющиеся сигналы и выбрать 1-2 управленческие привычки, которые пора менять. Например, не перепроверять каждую мелочь, а договориться о результате и точках контроля или не отстаивать своё решение любой ценой, а научиться слышать аргументы команды.

Этому тоже стоит учиться. Потому что следующий уровень управления требует не только новых знаний. Иногда он требует отказаться от привычек, которые когда-то и сделали вас успешным руководителем. Да и вообще руководителем.

***
🗓15 ноября старт курса "Основы управления"

🗓17 ноября – Курс-практикум для руководителей по планированию 2027 года

Я Начальник. Журнал руководителя

Управленческие лайфхаки каждый день

Сайт

Я Начальник. Журнал руководителя

Управленческие лайфхаки каждый день

Сайт

Я Начальник. Журнал руководителя

Управленческие лайфхаки каждый день

Сайт

Я Начальник. Журнал руководителя

Ежегодно 16 октября в ряде стран отмечается День Шефа или, как его еще называют, НАЦИОНАЛЬНЫЙ ДЕНЬ БОССА – профессиональный праздник руководителей всех уровней.


Шеф, босс – это лексика из анекдотов 1990-х. А кого действительно хочется поздравить в этот день?

ВАС:
❤️ Смелых и инициативных, неравнодушных и увлечённых, загруженных, уставших, ничего не успевающих, при этом с успехом преодолевающих все препятствия.

❤️ Вы держите в голове детали того, чем занимаются сотрудники, мотивируете их, вдохновляете, спрашиваете, контролируете, отвечаете.

❤️ Вы ищете баланс между интересами компании и возможностями и интересами сотрудников. И находитесь между двух огней. 

❤️ От вас во многом зависит, с каким настроением люди идут на работу и куда плывёт этот общий корабль.

И мы хотим вам сказать – вы отлично справляетесь. Вы молодец!🫂

Управление – это интереснейшее дело. Ведь именно руководители создают мир, в котором мы живем. Желаем сил и энергии на новые свершения!

Команда Школы руководителей Я Начальник

Управленческие лайфхаки каждый день

Сайт

Я Начальник. Журнал руководителя

***
🗓15 ноября старт курса "Основы управления"

🗓17 ноября – Курс-практикум для руководителей по планированию 2027 года

Я Начальник. Журнал руководителя

КАК ЗАМЕТИТЬ ТОКСИКА В СВОЁМ ОТДЕЛЕ
пост 2

Откуда он взялся и что теперь делать 
В первой части

разбирались, как заметить сотрудника, который постепенно становится центром недовольства и начинает влиять на отношение коллег к работе.

Важно не торопиться с выводами. Человек может раздражать команду по разным причинам. Прежде чем объявлять его врагом народа (точнее, компании), руководителю стоит понять, что именно стоит за таким поведением.

Как у вас вообще появился токсик в отделе?
Причин может быть несколько.

Выгорание
Человек долго работает в напряжении, устал, раздражён, перестал видеть смысл в происходящем. Цинизм, отстранённость и постоянное недовольство могут быть проявлением такого состояния.

Отсутствие ясности
Руководство не объясняет, зачем меняется KPI, почему появился новый регламент или что происходит с бизнесом. Сотрудники начинают додумывать. А неизвестность очень быстро заполняется слухами и не самыми позитивными версиями.

Ощущение несправедливости
Сотрудник считает, что его недооценивают, кому-то дают привилегии или правила для разных людей работают по-разному. Даже если его выводы не совсем объективны, такое ощущение постепенно может превратиться в постоянное недовольство.

Личный конфликт или потеря доверия к руководителю
Иногда человек не согласен не с конкретным правилом, а с самим руководителем. Тогда любое новое решение автоматически воспринимается негативно.

Особенности личности
Да, бывают люди, которые изначально склонны к конфликтам, обесцениванию, поиску виноватых и постоянному недовольству. Такое действительно может быть особенностью характера.

Но не стоит списывать на характер всё подряд. Если сотрудник год нормально работал, был конструктивным, а потом внезапно начал раздражаться, саботировать правила и настраивать коллег, вряд ли дело просто в том, что «он оказался токсиком». Скорее всего, что-то изменилось – в нём, в работе или в отношениях с руководством.

И что делать руководителю?
Допустим, вы подозреваете Васю в токсичном поведении за вашей спиной. 

1. Не устраивать охоту на ведьм.
Не нужно собирать сотрудников и выяснять, кто что скажет плохого про Васю. Сначала сами зафиксируйте конкретные факты: что он делает, какие правила нарушает, как это отражается на результатах и поведении команды.

2. Поговорить с ним один на один.
Спокойно и без ярлыков: «Я вижу вот такие ситуации. Они влияют на работу отдела. Что происходит?» Дайте человеку возможность объяснить свою позицию.

3. Отделить обоснованную критику от саботажа.
Если Вася говорит, что новый процесс не работает, попросите конкретные примеры и предложения. Если проблема реальная – исправьте её. Если аргументов нет, а есть только «всё ерунда» и отказ соблюдать правила – это уже другая история.

4. Чётко обозначить границы.
«Ты можешь не соглашаться с решением. Ты можешь его критиковать. Но после принятия решения ты обязан соблюдать договорённости, как и остальные».

5. Дать короткий срок на изменения
Не оставлять разговор в формате «ну давай постараемся». Конкретно договориться, что должно измениться в поведении и работе, и когда вы это проверите.

6. Параллельно работать со всем отделом
Если проблема уже распространилась, недостаточно «починить Васю». Нужно вернуть сотрудникам нормальный источник информации: объяснить изменения, ответить на вопросы и напомнить общие правила.

7. Если человек продолжает разрушать работу команды – принимать решение
После разговора, понятных требований и возможности исправиться бесконечно переучивать человека не нужно. Особенно если его личная позиция уже начинает стоить отделу результатов.

Всё это – тоже часть управленческой деятельности.

Руководителю важно замечать, что происходит с людьми и командой, уметь разбирать конфликты, давать обратную связь и принимать неприятные кадровые решения.

Этим и другим управленческим навыкам учим в школе «Я начальник». Если чувствуете, что в таких ситуациях вам не хватает инструментов и хочется управлять увереннее – приходите учиться

Управленческие лайфхаки каждый день

Сайт

Я Начальник. Журнал руководителя

КАК ЗАМЕТИТЬ ТОКСИКА В СВОЁМ ОТДЕЛЕ
пост 1

Признаки, по которым руководитель может заметить проблему
В каждом коллективе может появиться человек, который за спиной начальника расшатывает систему. Обычно такой сотрудник не нарушает правила открыто и вообще может быть душкой в глазах руководства. Но для коллег он – центр притяжения недовольства, инициатор разговоров в духе «а зачем нам это вообще нужно?» и человек, который регулярно раскачивает лодку.

Важно: не каждый критик – токсик. Нормально спорить с решениями руководства, задавать неудобные вопросы и предлагать изменить неработающий процесс.
Проблема начинается, когда человек не пытается улучшить систему, а подталкивает остальных перестать в ней работать.

В чём опасность?
🔹Один человек перестаёт соблюдать правила – остальные видят, что ему это сходит с рук.
🔹Недовольство начинает распространяться по отделу быстрее, чем решения руководителя.
🔹Появляется неформальный лидер, который фактически влияет на сотрудников сильнее начальника.
🔹Вместо «как сделать лучше?» коллектив постепенно переходит к «почему мы вообще должны это делать?»
И самое неприятное – руководитель может долго ничего не замечать. На встречах человек кивает, задачи принимает, с начальством общается нормально. А потом выясняется, что благодаря ему половина отдела считает правила бессмысленными.

Как заметить на ранней стадии?
Смотреть стоит не только на конкретного сотрудника, но и на изменения в поведении команды.

1. У сотрудника резко меняется отношение к работе.
Раньше был включённым, а теперь постоянно раздражён, язвит, обесценивает задачи и демонстративно делает только необходимый минимум. Это особенно заметно, если человек раньше был лояльным и результативным.

2. После общения с ним меняется поведение коллег.
Люди начинают чаще нарушать правила, спорить с руководителем, игнорировать новые процессы. При этом их аргументы подозрительно похожи.

3. Сотрудники перестают задавать вопросы руководителю.
Вместо «а почему мы делаем так?» появляется «говорят, что…» или «а мы считаем…». Значит, где-то внутри команды уже появился альтернативный источник информации или даже оплот сопротивления.

4. В коллективе начинают циркулировать слухи и домыслы.
«Эти показатели придумали, чтобы премия реально никому не досталась».
«Новую систему ввели, потому что ищут, за что оштрафовать» 
Впрочем, не всегда виноват отдельно взятый «токсик» – иногда сотрудники просто заполняют информационный вакуум собственными догадками.

А почему вообще сотрудники становятся токсичными?
Иногда дело действительно в самом человеке. А иногда руководитель сам создаёт условия, в которых такой «центр притяжения» появляется.

Во второй части разберём, откуда берётся токсичность в коллективе и что с ней делать руководителю – до того, как недовольство превратится в коллективный саботаж.

А чтобы замечать такие процессы раньше и понимать, как с ними работать, руководителю приходится постоянно развивать свои управленческие навыки. 

***
🗓15 ноября старт курса "Основы управления"

🗓17 ноября – Курс-практикум для руководителей по планированию 2027 года

Я Начальник. Журнал руководителя