Управлять. Лидировать. Мой опыт.

Нельзя отвечать за то, на что ты не можешь влиять.

Одна из самых странных управленческих ситуаций, когда руководитель говорит сотруднику: «Вы отвечаете за результат».

Но каждое решение он должен согласовывать с руководителем.
Доступа к нужной информации нет.
Договориться с другим подразделением самостоятельно нельзя.
Изменить что-либо нельзя.

Но ответственность - сотрудника.

Я считаю такую ответственность формальной.

Если сотрудник отвечает за результат, у него должны быть рычаги, которыми он может на этот результат влиять.
Иначе руководитель не передал ответственность.
Он просто нашел сотрудника, с которого потом можно спросить.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika/253

Делегирование - это не «бросить в воду».

Есть такой подход:
«Я сам когда-то разобрался. Пусть и он разбирается».

Иногда сотрудник действительно разберётся.
Но это не есть хорошее управлением.

Если для выполнения задачи сотруднику не хватает информации, доступа, опыта или инструмента, обязанность руководителя - увидеть это до того, как он провалит задачу.

Делегировать - не значит оставить сотрудника один на один с проблемой.
Это значит создать условия, в которых он сможет решить её без постоянного вмешательства руководителя.

Разница небольшая на словах.
На практике - огромная.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika/253

Одному можно отдать задачу. Другому - пока только часть.

Это нормально.
Сотрудники находятся на разном уровне самостоятельности.

С одним можно договориться о результате и сроке - и больше не вмешиваться до контрольной точки.

Другому пока нужно помочь разбить задачу на этапы.

С третьим придётся чаще сверяться.

Это не значит, что один хороший, а другой плохой.
Просто объём ответственности должен соответствовать тому, что человек уже способен выдержать самостоятельно.

Если дать слишком мало - он перестанет расти.
Если слишком много - можно получить провал и потом обвинить сотрудника в том, к чему он ещё не был готов.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika/253

«Хороший сотрудник» - это в пользу бедных.

Каждый руководитель рассуждает примерно так:
«Он толковый».
«Она очень исполнительная».
«На него можно положиться».

Но когда нужно решить, какую задачу сотруднику можно передать самостоятельно, эти характеристики почти бесполезны.
Нужны факты.

Делал ли он уже подобное?
Какой результат получил?
Нуждался ли в постоянных напоминаниях?
Предупредил ли, когда появилась проблема?
Что сделал сам, прежде чем пришёл к руководителю?
Потому что делегировать на основании симпатии - всё равно что делать ставку на удачу.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika

Не каждый вопрос сотрудника одинаково полезен.

Здесь тоже важно не впадать в другую крайность.

Если сотрудник задаёт вопросы по существу - значит, думает.
Если десятый раз спрашивает одно и то же - это уже другой сигнал.

Возможно, не хватает знаний.
Возможно, сотрудник не умеет удерживать информацию.

А возможно, просто привык перекладывать решение на руководителя.
Поэтому необходимо смотреть не только на количество вопросов.
Ни и какие вопросы сотрудник задаёт.

Иногда по ним о сотруднике можно понять больше, чем по любому отчёту.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika

Руководители сами учат сотрудников молчать.

Достаточно несколько раз раздражённо ответить:
«Ну что здесь непонятного?»
И сотрудник сделает вывод.
В следующий раз он не спросит.
Кивнёт и уйдёт.
А потом принесёт результат, который придётся переделывать.

Руководитель опять разозлится:
«Почему сразу не спросил?»

Но ведь именно он до этого показал сотруднику, что вопросы его раздражают.
Поэтому атмосфера, в которой сотрудники не боятся уточнять, создаётся не словами.
Она создаётся реакцией руководителя на первый неудобный или, как кажется ему, глупый вопрос.

Канал: Продавать. Расскажу, как это делаю Я
https://t.me/sopov_praktika