Мир без Продукта

Опять поспорили. Мой любимый спор. Я говорю: в логистике почти ни у кого нет Продукта. Есть технология: машины, контейнеры, ставки, брокер, склад, личный кабинет с трекингом. А Продукта нет.
Оппонент — собственник экспедиции, крепкий, с оборотом. Он говорит: «Как нет? Мы возим Китай, Турцию, Европу. Авиа, море, ЖД, сборка, FTL, таможню делаем, склад есть, страхуем. У нас кабинет с онлайн-трекингом был ещё в девятнадцатом году, когда у конкурентов Excel по почте ходил». И для убедительности приводит Нокию: у неё телефон без кнопок был задолго до айфона.
Вот на Нокии и разберёмся, потому что это ровно наша история.

У Нокии было всё: заводы, технологии, сотня моделей на любой кошелёк, сенсорный экран раньше Apple. И она красиво слила рынок. Потому что у неё была технология, а Продукт был у Джобса. Сенсорный экран раньше всех — это как трекинг раньше всех. Сам по себе он ничего не значит, если клиент всё равно звонит менеджеру спросить, где груз, потому что кабинету не верит.
У Apple, кстати, тоже было устройство без кнопок — Newton, больше чем за десять лет до айфона. Толку никакого. Джобса тогда в компании не было. Технология есть, а человека, который сделает из неё Продукт, нет. В логистике так же: можно купить лучшую TMS, нанять сильных декларантов, выбить хорошие ставки на линии и всё равно остаться перевозчиком «как все».

Уметь в Продукт, по-моему, — это не навык и не оргструктура. Это скорее карма. Собственник должен так упереться в одну точку, чтобы рынок в какой-то момент сказал: да, это оно. И понять, что Продукт случился, можно только задним числом. Не по заявкам за первый месяц и не по тому, как красиво выглядит прайс.

Теперь смотрите, что сделал Джобс, когда вернулся в Apple в 97-м. Он ничего не добавил. Он начал резать.
Первым он закрыл Ньютон — то самое устройство, в которое уже вложили деньги и годы. Свой Ньютон есть почти в каждой экспедиции. Авиа из Европы, которое даёт две заявки в квартал. Сборные из Турции, где груз каждый раз собирают вручную и теряют на переупаковке. Отдельный склад, который «нужен для статуса». Такое направление держат годами, потому что «уже вложились» и «вдруг клиент спросит». А оно ест внимание лучших людей и тихо минусует маржу.
Потом он сжал десятки моделей до четырёх: два компьютера для дома, два для профессионалов, настольный и переносной. Всё. Положите рядом наш прайс. Сорок направлений, семь видов транспорта, «под ключ», «частично», «только фрахт», «только таможня» и отдельной строкой мотоциклы из Японии, потому что однажды попросили. Клиент открывает это и не понимает, что именно ему пообещали. Менеджер тоже не понимает, поэтому каждую заявку собирает заново, как в первый раз. Четыре позиции в логистике могли бы выглядеть так: регулярный импортёр и разовый клиент, полный контейнер и сборка. Один коридор, один понятный срок, одна ответственность.
И третье, самое жёсткое. Он свернул лицензирование своей операционки для производителей клонов, то есть перестал раздавать своё имя тем, кто продаёт его со своим качеством. У нас это субагенты и «партнёры в регионах». Они берут нашу ставку, наше оформление, наше имя и делают клиенту свой сервис. Груз сорвался у них, а репутация горит у нас. Джобс сделал ровно противоположное тому, что делали Nokia и Microsoft. Он не размазал риск по рынку, а собрал его в одну точку.

А что делаем мы, когда растём? Добавляем. Ещё направление, ещё подрядчика из чата, ещё менеджера со своими клиентами в кармане, ещё модуль в 1С, ещё один отчёт. «Возим всё, откуда угодно и куда угодно» — это и есть сотня аппаратиков Нокии. Мы называем это диверсификацией. Если по-честному, это страх поставить на одно.
На аудитах я везде , без исключений 22 раза увидела. Сорок направлений, реально зарабатывают три. Остальные — Ньютоны, которые съедают время декларантов, нервы диспетчеров и деньги, которые потом не находятся в отчёте. Компания не видит себя изнутри и принимает количество услуг за продукт.
Резать страшно. Мозг переживает потерю сильнее, чем т