Логистика на МАХе

Если свести к сути, выводов три.
Продукт делает Человек. Точнее, собственник делает не Продукт, а ставку: «мы отвечаем вот за это, целиком». Продуктом её делает рынок, когда отвечает. Это видно, когда клиенты перестают торговаться за каждые сто долларов к ставке и начинают сами приводить других. В стартапах это называют PMF. Джобс просто жил внутри своего поля.

Способность собственника удержать эту ставку, пока её ещё не подтвердили цифры, влияет на Продукт сильнее, чем любые технологии. Это и есть карма.

И технологии сами в Продукт не складываются. Ещё одно направление, ещё один подрядчик, ещё один модуль в 1С и ещё один KPI в сумме Продукта не дают. Сотня моделей не превращается в одну. Сорок направлений не превращаются в обещание.
Что останется у вас, если завтра, как Джобс в 97-м, закрыть всё, кроме четырёх вещей?

ваш контейнер с СВХ. Его вы помните. Клиент тоже помнит не «компанию полного цикла», а того, кто однажды взял его груз на себя целиком и не отпустил.

акую же по размеру выгоду, поэтому закрыть убыточное направление больнее, чем не открыть новое. За каждым Ньютоном стоят чьи-то клиенты, чья-то выручка и чьё-то «а вдруг». Распределять риск удобно: не взлетело — значит, виноваты рынок, ставки, санкции. Собрать риск в одну точку — значит, отвечать будешь сам. Это одиночество собственника, о котором не пишут в отчётах.

Теперь о том, во что верил Джобс. Это всё про нас.
Он считал, что цельный опыт, собранный в одних руках, ценнее любой открытой системы, где каждый делает свой кусок. Открытая система в логистике выглядит так: перевозчик из телеграм-чата, брокер со стороны, СВХ у знакомых, а ты посередине с телефоном и таблицей. Пока всё едет, это красиво. Потом контейнер встаёт на СВХ, а в декларации ошибка в коде ТН ВЭД. Брокер говорит: «Это данные клиента». Перевозчик говорит: «Мы довезли». Склад начисляет хранение за каждые сутки. А клиент звонит тебе. И выясняется, что опыта работы с тобой у клиента нет. Есть пять подрядчиков, которые кивают друг на друга.
Он считал, что тот, кто всерьёз делает софт, должен делать своё железо. По-нашему это звучит так: кто продаёт клиенту срок, должен владеть тем узлом, где этот срок ломается, — документами, оформлением, решением на границе. Нокия поступила наоборот: прикрутила к своему железу Symbian, систему, с которой мучились все, кто пытался под неё что-то сделать. Наш Symbian — это красивый кабинет с трекингом поверх чужих машин и чужой таможни. В кабинете написано «в пути», а машина третьи сутки стоит в очереди на Хоргосе, и клиент узнаёт об этом не от тебя.
Он принимал решения сердцем.  Джобс не слушал менеджеров, которые приносят слайд о том, что какой-то функционал вырос на столько-то попугаев. Наши попугаи выглядят так: обработано 340 запросов ставок, конверсия выросла на 8%, обработка заявки ускорилась на 12%. А клиенты при этом уходят, потому что каждая вторая поставка — это ручное спасение. Решение из страха и из калькулятора уменьшает риск. Продукт из него не рождается.
Он не знал, случится ли Продукт, и всё равно шёл до конца. Сейчас так почти никто не умеет, разве что Илон, могу ошибаться. В логистике «до конца» звучит так: «Мы возим только Китай через Казахстан и отвечаем за срок до вашего склада». Без «а ещё можем Турцию, на всякий случай». Без запасного аэродрома.
И у него было то, что называют полем искажения реальности. Термин придумал Бад Трибл, его коллега, почитайте; у Маска это поле, по-моему, ещё сильнее. Это когда человек так держит своё слово, что люди вокруг начинают делать то, что минуту назад считали невозможным. В нашей отрасли это редкость. Собственник пообещал клиенту, что товар будет на полках к началу сезона, и вся цепочка — менеджер, декларант, диспетчер, водитель — тянет это не из страха, а потому что сама в это поверила. Как я вижу это поле, разберу отдельно.
Поэтому все телефоны Нокии — это технология, а не Продукт. Хотя принято считать, что продукт — всё, за что платят. Нет. В девяноста девяти случаях из ста это технология. То, что нам оплатили фрахт и оформление, ещё не делает перевозку продуктом.

При этом большой бизнес вполне можно построить на продаже большого количества технологии. Нокия так и жила, многие экспедиции так живут, и неплохо, пока рынок не повернётся. А у нас он поворачивается каждые пару месяцев уже : санкции, новые коридоры, новые правила, ставки в разы. И тогда оказывается, что держаться не за что. Microsoft лицензировал свою мобильную систему всем подряд, вплоть до HTC, и ничего не вышло. В логистике это как подключиться к общему агрегатору ставок, купить ту же коробочную TMS, что и у всех, и встать в ту же очередь на той же границе. У всех одинаково, поэтому Продукта нет ни у кого. 

Простая проверка. Без интернета вспомните хоть одну фамилию менеджера Нокии. А как звали их CEO? А Джобса помнят все. Теперь наша версия. Вспомните, не открывая договор, как зовут гендиректора компании, которая вам последний раз везла. А теперь вспомните человека, который в два часа ночи вытаскивал

Мир без Продукта

Опять поспорили. Мой любимый спор. Я говорю: в логистике почти ни у кого нет Продукта. Есть технология: машины, контейнеры, ставки, брокер, склад, личный кабинет с трекингом. А Продукта нет.
Оппонент — собственник экспедиции, крепкий, с оборотом. Он говорит: «Как нет? Мы возим Китай, Турцию, Европу. Авиа, море, ЖД, сборка, FTL, таможню делаем, склад есть, страхуем. У нас кабинет с онлайн-трекингом был ещё в девятнадцатом году, когда у конкурентов Excel по почте ходил». И для убедительности приводит Нокию: у неё телефон без кнопок был задолго до айфона.
Вот на Нокии и разберёмся, потому что это ровно наша история.

У Нокии было всё: заводы, технологии, сотня моделей на любой кошелёк, сенсорный экран раньше Apple. И она красиво слила рынок. Потому что у неё была технология, а Продукт был у Джобса. Сенсорный экран раньше всех — это как трекинг раньше всех. Сам по себе он ничего не значит, если клиент всё равно звонит менеджеру спросить, где груз, потому что кабинету не верит.
У Apple, кстати, тоже было устройство без кнопок — Newton, больше чем за десять лет до айфона. Толку никакого. Джобса тогда в компании не было. Технология есть, а человека, который сделает из неё Продукт, нет. В логистике так же: можно купить лучшую TMS, нанять сильных декларантов, выбить хорошие ставки на линии и всё равно остаться перевозчиком «как все».

Уметь в Продукт, по-моему, — это не навык и не оргструктура. Это скорее карма. Собственник должен так упереться в одну точку, чтобы рынок в какой-то момент сказал: да, это оно. И понять, что Продукт случился, можно только задним числом. Не по заявкам за первый месяц и не по тому, как красиво выглядит прайс.

Теперь смотрите, что сделал Джобс, когда вернулся в Apple в 97-м. Он ничего не добавил. Он начал резать.
Первым он закрыл Ньютон — то самое устройство, в которое уже вложили деньги и годы. Свой Ньютон есть почти в каждой экспедиции. Авиа из Европы, которое даёт две заявки в квартал. Сборные из Турции, где груз каждый раз собирают вручную и теряют на переупаковке. Отдельный склад, который «нужен для статуса». Такое направление держат годами, потому что «уже вложились» и «вдруг клиент спросит». А оно ест внимание лучших людей и тихо минусует маржу.
Потом он сжал десятки моделей до четырёх: два компьютера для дома, два для профессионалов, настольный и переносной. Всё. Положите рядом наш прайс. Сорок направлений, семь видов транспорта, «под ключ», «частично», «только фрахт», «только таможня» и отдельной строкой мотоциклы из Японии, потому что однажды попросили. Клиент открывает это и не понимает, что именно ему пообещали. Менеджер тоже не понимает, поэтому каждую заявку собирает заново, как в первый раз. Четыре позиции в логистике могли бы выглядеть так: регулярный импортёр и разовый клиент, полный контейнер и сборка. Один коридор, один понятный срок, одна ответственность.
И третье, самое жёсткое. Он свернул лицензирование своей операционки для производителей клонов, то есть перестал раздавать своё имя тем, кто продаёт его со своим качеством. У нас это субагенты и «партнёры в регионах». Они берут нашу ставку, наше оформление, наше имя и делают клиенту свой сервис. Груз сорвался у них, а репутация горит у нас. Джобс сделал ровно противоположное тому, что делали Nokia и Microsoft. Он не размазал риск по рынку, а собрал его в одну точку.

А что делаем мы, когда растём? Добавляем. Ещё направление, ещё подрядчика из чата, ещё менеджера со своими клиентами в кармане, ещё модуль в 1С, ещё один отчёт. «Возим всё, откуда угодно и куда угодно» — это и есть сотня аппаратиков Нокии. Мы называем это диверсификацией. Если по-честному, это страх поставить на одно.
На аудитах я везде , без исключений 22 раза увидела. Сорок направлений, реально зарабатывают три. Остальные — Ньютоны, которые съедают время декларантов, нервы диспетчеров и деньги, которые потом не находятся в отчёте. Компания не видит себя изнутри и принимает количество услуг за продукт.
Резать страшно. Мозг переживает потерю сильнее, чем т