ОРГАНИЗАЦИЯ

Понравилось выражение:
«Никогда не снижай себе цену, чтобы подстроиться под чей-то бюджет».

Уже год, как вернулся в СВОЮ организацию, занимаюсь рекламой наших клиник с коллегами.

Так вот тестили снижение цен, всё это от лукавого.
Нужно повышать качество работы людей, условия труда, обновлять оборудование и...
Правильно, повышать цены 😊

👆 О чем этот пост, о том КАК люди сторят бизнес, отношения, бизнес-отношения, относятся к сотрудникам и смотрят на бизнес.

На данный момент, я работаю в организации очень похожей, НУ на ту которая выжила, не развалилась...😊

Есть такая классическая история из сферы бизнеса. Про противостояние двух американских сталелитейных компаний. Bethlehem Steel против Nucor. Bethlehem компания номер один в мире, в какой-то момент. Она строила небоскрёбы, военные корабли, обеспечивала всю оборонку.
Nucor небольшая компания, которая делала оборудование для атомных станций. Но потом она решила построить первый завод электродугового литья. И за 40 лет ушатала мегакорпорацию.

В Bethlehem было 9 уровней иерархии. Многотысячная штаб-квартира, бизнес-джеты, свой гольф клуб и закрытые столовые для топов. Решения принимались месяцами. Новые технологии отвергались, потому что "мы всегда так делали, зачем менять что-то". Когда японцы стали строить более современные заводы, Bethlehem решила не модернизироваться, а лоббировать тарифы и квоты. И это работало несколько десятилетий. Пока в 2001 не обанкротилась.

Nucor была устроена как системы управления в четыре уровня. Рабочий - начальник цеха - директор завода - руководство Nucor. Всё. В штаб-квартире работало около 65 человек. Никаких вице-президентов по всякой хурме и вице-президентам. Никаких департаментов стратегического планирования суперстратегий.

Каждый завод работал и работает, как самостоятельное предприятие. Директор завода реально всё решал сам, без согласований наверху. Нанимал, увольнял, принимал технологические решения. Корпоративный центр задавал финансовые показатели. Но не лез в операционку.

В корпорации построили систему, где рабочие получали базовый оклад ниже среднего по отрасли, но при этом система премий, была привязана к результату бригады, и итоговую зарплата была выше отраслевой на 60% минимум. Премия считалась именно по бригаде, что создавало горизонтальный контроль и коллективную ответственность. Поэтому идиоты не приживались, а профсоюзов в компании никогда не было.

Весьма интересно, как Nucor управлял филиалами/заводами. У штаб-квартиры было ровно одно требование: не менее 25% возврата на активы, переданные под управление. Всё. Дальше, решай сам как хочешь. Каждое подразделение само закупало сырьё, само искало клиентов, само устанавливало производственные квоты, само нанимало и обучало людей.

Корпоративные расходы штаб-квартиры были настолько малы, что их даже не распределяли по подразделениям. У них не было даже корпоративной столовой, они ели в кафе напротив, там же, если что принимали делегации партнеров. Большинство крупных инноваций рождались в цехах.

Кен Айверсон, глава Nucor писал:
"Мы выбрали децентрализацию, чтобы получить инновации, скорость и гибкость, которые возникают, когда работаешь как двадцать одна небольшая компания, а не как монолитная корпорация".

В Bethlehem директора заводов были только исполнителями, любая инициатива снизу, шутил Айверсон, была "как лосось, плывущий против течения". Большинство идей просто не добирались до тех, кто мог их реализовать. Но зато, руководство корпорации построила здание штаб-квартиры в форме креста. Не потому что верующие сильно, а чтобы у каждого вице был красивый угловой кабинет.

Реакция на рыночные изменения у Nucor занимала недели. У Bethlehem месяцы, иногда годы, иногда ее вообще не было. Все реакция была пойти и пролоббировать новые ограничения для корейских и японских сталелитейщиков. Nucor они вообще не считали конкурентами. Мини-заводы производят дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь только у Bethlehem. Плоский прокат, листовая сталь для автомобилей и кораблей. Считалось, что Nucor не сможет это делать. Пока они не стали выпускать листовую сталь.

В бизнесе и войне побеждает тот, кто может в реакцию и управляемость. Bethlehem была очень крутой компанией с великой историей. Она просто была очень неповоротливой. И умерла. Вопрос выживаемости это не вопрос только денег и ресурсов. Это вообще про другое. Способность или неспособность адаптироваться к переменам и текущим вызовам.

Действия без объяснения, раздражают людей.
Это аксиома.


Сейчас занимаюсь рекламными компаниями.
Придумали интересный маркенговый инструмент, запустили в жизнь, но коллегам, которые прининимают в этом участие информацию не донесли.
Они узнают об этом в "процессе".
Результат не тот что ожидался или даже обратный.
Коллеги раздражены, что их не посвятили в детали механники процесса.
Клиенты не понимают/раздражаются, что твои коллеги не вкурсе активности.
Ещё вариант, для клиентов в активности не всё прозрачно = отсуствие вовлечения и положительного результата

Канал, создан как продолжение моего канала "Организация" в Telegram.

Каналы будут дублироваться.
В Макс я буду публиковать новые материалы и постепенно, переносить старые публикации, наиболее интересные для подписчиков.