КАРКАС ПРИБЫЛИ | Ольга Жуланова | Деньги • Бизнес • Аналитика • Экономика

📈📈📈Впечатлений масса, информации еще больше. Чтобы выдать вам не просто «пересказ», а качественный анализ и выводы, мне нужно время все разложить по полочкам. Пока готовлю разбор, делюсь свежей статистикой по e-com, которая прилетела с полей.
Цифры интересные 📊

Расскажу новинки и тренды бизнеса и рынка, не пропустите!

🟩🟧🟥 Почему все говорят про ABC-анализ, а на деле методов гораздо больше?

Откройте любой учебник по логистике или статью про управление запасами, вы почти наверняка увидите ABC-анализ. Иногда рядом мелькает XYZ

Но реальный склад не плоская таблица, а многомерная система, где каждая позиция обладает сразу несколькими характеристиками: ценой, критичностью, скоростью оборота, сложностью закупки, рисками поставки.
И чтобы управлять этим эффективно, одного ABC недостаточно

Сегодня разберём, почему так сложилось, какие методы существуют и как они складываются в многомерную классификацию

🟢 Почему пишут в основном про ABC? Причин несколько.
✔️простота: ABC-анализ можно сделать в Excel за 15 минут
✔️наглядность: принцип Парето 80/20 интуитивно понятен даже новичку
✔️историческая инерция с 80-х этот подход кочует из учебника в учебник.
✔️маркетинг: «ABC-XYZ-анализ» звучит солидно и продаётся как готовое решение. А писать про GOLF или SDE сложнее — аудитория уже не так массово воспринимает такие методы

Если вы управляете складом всерьёз, одним инструментом сыт не будешь

🟢 Каждый метод отвечает на свой вопрос, каждый из методов, о которых пойдёт речь, добавляет свой «фильтр» к классификации

🟢 VED-анализ — по критичности
Вопрос: «Что нельзя допустить потерять?»
Пример: больница.
V — Vital: инсулин, инфузионные растворы — без них пациент может погибнуть
E — Essential: бинты, антисептики — есть аналоги
D — Desirable: витамины — желательны, но не критичны

🟢 FSN-анализ — по скорости движения
Вопрос: «Что лежит, а что уходит?»
Здесь позиции разделяются по характеру движения: от быстрооборачиваемых до медленно движущихся и практически не востребованных

🟢 SDE-анализ — по сложности снабжения
Вопрос: «Насколько рискованна закупка?»
Здесь важна не стоимость товара и не скорость его продаж, а насколько сложно обеспечить его наличие: ограниченное количество поставщиков, длинный срок поставки, дефицитность, импортные риски и другие ограничения

🟢 HML-анализ — по стоимости единицы
Вопрос: «Сколько стоит одна штука?»
Пример: ювелирный магазин
H — High: кольца с бриллиантами — одна позиция может стоить как 1000 серебряных украшений
M — Medium: серебряные украшения
L — Low: бижутерия и упаковка
Вывод: H — персональный контроль и охрана, L — пересчёт раз в квартал

🟢 GOLF-анализ — по источнику поступления
Вопрос: «Откуда приходит товар и какие там риски?»
Пример: сеть ресторанов
G — Government: государственные закупки
O — Ordinary: дистрибьюторы
L — Local: зелень от фермеров
F — Foreign: импортные сыры и вина
Вывод: F и G — повышенные логистические риски, может потребоваться запас. L — короткий цикл, можно заказывать чаще

🔗 Один метод это только один срез. Многомерная классификация - пересечение нескольких срезов, которое даёт уже объёмную картину.
Именно пересечение фильтров позволяет понять, что закупать срочно, что заморозить, что держать под контролем, а что перевести на особый режим управления

📚 Универсальной формулы не существует
FMCG, фарма, автозапчасти, ювелирка, промышленное оборудование у каждой ниши своя логика управления запасами.

Поэтому в своей практике я не применяю шаблонные матрицы «в лоб»
🟢 К каждой нише свой точечный анализ
Где-то критична скорость оборота. Где-то риск поставки. Где-то стоимость единицы. А иногда ключевым становится совсем другой параметр. Плюс несколько авторских разработок, которые дополняют классические методы и учитывают специфику конкретного бизнеса

🟩🟧🟥ABC это начало разговора, а не его конец
Управление запасами начинается там, где методов становится больше одного
🔻🔻🔻А сколько методов в вашем арсенале?

🚚 НЕДОПОСТАВКИ: как посчитать то, что считают в нервах
Не привезли вовремя - встал поток
Привезли не всё - срочно ищем замену
Привезли не то - переделываем на ходу
А дальше начинается то, что обычно не попадает в отчёт:
🔄срочные закупки по завышенной цене
🔄 сверхурочные
🔄 дополнительные перевозки
🔄 сорванные сроки
🔄 потерянные продажи
🔄 штрафы клиентам
🔄 а иногда потерянные клиенты
И самое интересное: эту потерю почти никогда не считают в деньгах. Считают в нервах😓

❌ Почему так происходит?

Недопоставка очень странное событие для системы. Это не то, что произошло. Это то, что не произошло

Товар приехал не в полном обьеме и в отчёте ничего не изменилось, а стоимость всей цепочки теряется

📉 Что вообще считать недопоставкой?
Заказали 100 - пришло 50
Заказали 100 - пришло 90
Заказали 100 - пришло 0

Любое расхождение между заказанным и фактически поставленным количеством - это недопоставка

"Небольшие" отклонения годами остаются незаметными, потому что каждое из них кажется незначительным

Недопоставка может быть финансовой проблемой даже тогда, когда продажа формально не сорвалась

Ведь недостающий товар приходится искать в другом месте. Часто - дороже, часто - срочно, часто - с дополнительной логистикой

💰 Как посчитать?

Базово стоимость последствий недопоставок можно собрать из нескольких составляющих:
Потери = упущенная прибыль от недополученных продаж + удорожание срочных закупок + дополнительные затраты + штрафы

Например, за квартал получили:
— упущенную прибыль 1 млн ₽
— срочные закупки по более высокой цене 340 тыс. ₽
— сверхурочные 20 тыс. ₽
— штрафы клиентам 30 тыс. ₽
Итого 1,39 млн ₽ за квартал
Если ситуация повторяется примерно с той же интенсивностью, это уже 5,56 млн ₽ в год
Если из-за постоянных срывов сроков ушёл клиент, его потеря может стоить значительно дороже самой недопоставки.
Здесь уже можно считать LTV клиента и добавлять эту сумму к стоимости проблемы

И проблема поставщика превращается в ваши расходы

Есть ли у вас в договорах ответственность поставщика за недопоставку, срыв сроков и связанные с этим потери?

Если нет - получается интересная ситуация. Поставщик нарушил свои обязательства, а финансовые последствия возникают у вас, вы ищете замену, переплачиваете, переносите сроки, объясняетесь с клиентом, теряете продажи. И при этом можете даже не знать, сколько именно вам стоит ненадёжность поставщика

Недопоставки стоит считать не как операционный инцидент, а как финансовую потерю бизнеса

10 недопоставок за квартал мало что говорит. А вот 5,56 млн ₽ потенциальных потерь совсем другой разговор

❓Сколько недопоставок было у вас за последний квартал? А сколько они вам стоили не в нервах, а в рублях?
Это одна из цифр в моём чек-листе потерь
И очень часто одна из самых дорогих
📩 Хотите посчитать? форма тут

Брак

Брак в процентах не болит. Брак в деньгах - болит

📊 2% брака
Привычная цифра, правда? В отчёте она выглядит спокойно, а в голове легко возникает мысль: "Ну, бывает". Но я бы начала с другого вопроса: а почему именно 2%? Это действительно допустимый уровень брака для вашего производства? Или просто цифра, к которой все привыкли?

📄 А теперь откройте договор с поставщиком
Что там написано про брак? Какой уровень считается допустимым? Что происходит, если поставщик поставил некачественный товар: предусмотрен возврат, замена, компенсация или штраф? Кто оплачивает логистику? Что происходит, если дефект обнаружили не на входном контроле, а позже?

🔄 Ещё один вопрос, который мне кажется гораздо интереснее: а вы уверены, что брак нельзя реанимировать?
Очень часто после обнаружения дефекта товар получает один статус "брак". И дальше его просто списывают. Но почему мы решили, что на этом его экономическая жизнь закончилась? У дефектного товара может быть несколько совершенно разных сценариев. Его можно отправить в сервисный центр и восстановить, отремонтировать своими силами, заменить отдельный компонент, вернуть поставщику или получить от него компенсацию. Можно реализовать товар как уценённый, изменить его комплектацию и продать в другом виде, разобрать на исправные компоненты или использовать их для сервисных нужд. В некоторых случаях возможна переработка или использование товара в другом продукте или процессе.

Не каждый дефект автоматически означает, что вся стоимость товара потеряна

💰 Вы считаете не только сам брак, но и всю его экономику?
Сколько компания уже потратила на сырьё, труд, энергию, логистику и производство? Сколько стоит сортировка, переделка и повторный контроль? Сколько стоит утилизация или возврат? Сколько из этой стоимости можно вернуть?

Компании обнаружили брака 5 млн ₽ за год = 2%

Одна компания просто списывает эти 5 млн ₽ и говорит: "У нас 2% брака"
Другая тратит часть денег на восстановление и возвращает товар в продажу
Третья договаривается с поставщиком о компенсации

И это уже три совершенно разные экономики при одинаковых 2% брака

🔎 Мне всегда интересен не только вопрос "какой процент брака?", а сколько он реально стоит компании, почему возникает, кто в итоге за него платит и какую часть этой стоимости ещё можно вернуть

❓А как у вас устроена работа с браком? Вы его списываете, возвращаете поставщику, восстанавливаете, продаёте с уценкой или у вас есть другие сценарии?

📕📕📕Какой риск мы покупаем, когда пытаемся расти
Эта мысль пришла из книги Дональда Уотерса "Управление запасами". Чем дольше смотришь на бизнес через эту призму, тем меньше она кажется только про запасы

Рост бизнеса почти всегда требует что-то поставить под риск: деньги в товаре, дебиторку, производственные мощности, людей или сроки проекта. Поэтому важно видеть не только где бизнес может вырасти, но и что вместе с этим ростом начнёт расти в балансе, расходах и рисках

🔎🔎🔎Посмотрим, как это устроено в разных нишах
🛒Маркетплейсы

Чтобы расти, селлеру нужен товар
Больше правильного товара → больше продаж → больше оборотов
То есть товар - это одновременно деньги, которые собственник вынес в запас. И чем больше запас, тем больше капитала находится под риском. Атаки на склады маркетплейсов это показали буквально: селлер мог потерять товар, в который уже вложены деньги. При этом страховка была далеко не у всех
Получается:
нет товара ↔️ риск потерять продажи
есть товар ↔️ риск потерять капитал
Точка роста селлеров сколько капитала мы готовы держать в товаре, с какой скоростью он должен оборачиваться и как этот капитал защищён

🛒Оптовая торговля

Главный инструмент роста - дать клиенту удобные условия. Отсрочка помогает продать больше. И вместе с ростом продаж растёт и сумма денег, которую бизнес фактически кредитует своим покупателям.
Рост продаж → рост дебиторки → рост потребности в оборотном капитале
Получается:
отсрочка ↔️ двигатель продаж
отсрочка ↔️ источник финансового риска

🛒Розничная торговля

Рост часто строится на ассортименте. Больше вариантов → выше вероятность покупки. Каждый новый SKU ещё одна доля капитала, который нужно вложить в товар. Часть товара будет продаваться быстро, часть - медленно, часть может вообще превратиться в неликвид
Поэтому:
ассортимент ↔️ двигатель продаж
ассортимент ↔️ риск заморозки денег на полке

🛒Производство

Чтобы не останавливать производство, компания держит запасы сырья. Чтобы выполнить заказ, создаёт незавершённое производство. Чтобы не заставлять клиента ждать, держит готовую продукцию.
Деньги проходят длинный путь: деньги → сырьё → производство → готовая продукция → клиент → дебиторка → деньги
Каждый дополнительный день этого пути требует оборотки и рост производства - это не только вопрос мощности Это ещё и вопрос:
сколько капитала нужно ↔️ чтобы профинансировать один оборот
сколько капитала нужно ↔️ заморозить на один оборот

🛒Медицина

Здесь двигатель роста - созданная мощность: клиника, оборудование, кабинеты, врачи
Если мощности загружены ↔️ они генерируют выручку
Если мощности простаивают ↔️ капитал не возвращается с нужной скоростью
Поэтому иногда точка роста клиники находится не в открытии нового филиала, а в загрузке уже созданной мощности

И вот что здесь интересно. У разных ниш разные двигатели роста: товар, отсрочка, ассортимент, производство, проект, мощность, но принцип один:

Каждый двигатель роста создаёт свою экспозицию риска

Получается две совершенно разные истории роста:
❌ "Где мы можем вырасти?"
✅ "Какой риск мы покупаем, когда начинаем расти?"

Бизнес может найти точку роста? А готов ли его финансовый и управленческий контур этот рост выдержать?

Выручка растёт - прибыль падает
Выручка растёт - запасы растут, прибыль стоит
Выручка ниже плана - прибыль падает

❓И тогда вопрос уже не только в том, где точка роста, а что происходит с бизнесом, когда он начинает расти?

💸💸💸А сколько стоит право товару просто лежать?

Мы уже считали, сколько денег заморожено в остатках, а теперь давайте посчитаем, сколько стоит само право этому товару лежать на складе
Товар, который просто лежит не бесплатный, он занимает место, его нужно принять, разместить, пересчитать, переместить, хранить, ещё застраховать, промаркировать, переупаковать, списать или снова переместить.
И всё это деньги, ваш оборотный капитал, прибыль бизнеса

✏️Посчитаем на простом примере
Допустим, склад обходится компании в 1 000 000 ₽ в месяц
На складе одновременно лежит 10 000 товарных единиц
1 000 000 / 10 000 = 100 ₽
Получается, одна единица товара обходится компании примерно в 100 ₽ хранения в месяц
А теперь товар лежит не месяц, а, скажем, полгода
Только хранение: 100 × 6 = 600 ₽
И это ещё без стоимости замороженных денег

Товар стоимостью 5 000 ₽, который лежит год стоит бизнесу уже не только свои 5 000 ₽. У него появляется стоимость владения

🟢Получается две разные статьи
Деньги в товаре. Вы вложили 5 000 ₽ в закупку и не можете использовать эти деньги в другом месте
Стоимость хранения. Вы каждый месяц платите за то, чтобы этот товар продолжал занимать место

❌Но нельзя просто взять расходы на склад, поделить на количество товаров и объявить это себестоимостью хранения каждого SKU. Коробка шампуня, паллета воды и крупногабаритный диван занимают совершенно разный объём. Считать лучше через площадь, объём, паллето-место или время хранения - смотря как устроен ваш склад

🟢Например:
Стоимость хранения паллето-места в день =
затраты на склад за период / количество занятых паллето-мест / количество дней. А дальше уже можно посчитать стоимость хранения конкретного запаса

❓Если товар лежит 180 дней, потому что "когда-нибудь продадим" сколько компания уже заплатила за право его хранить?
❓Вопрос к прибыли товара который лежит: он заработал больше, чем стоило его содержание?

В "Каркасе Прибыли" я смотрю не только на то, сколько товара лежит, а на цепочку: сколько денег в нём заморожено → сколько стоит его содержание → сколько он приносит → имеет ли смысл продолжать его хранить

Остаток это не просто количество товара, это актив, который должен работать

✏️Задание на завтра давайте посчитаем
возьмём один ваш SKU, который лежит дольше всех, и прикинем, во сколько он уже обошёлся и сколько ещё обойдётся, если ничего не менять

Завтра понедельник😉🤣

Габариты и объем, как главный фактор Unit - экономики

Провожу анализ сферы торговля особенно пристально малый и средний бизнеса. Смотрю динамику, структуру затрат и доходность.
Про статью затрат в логистике и хочу написать прямо сейчас, до окончания полного анализа.

Смотрите статью затрат которая рассчитывается по логистическим метрикам ширина высота глубина, вес

Особенно это актуально тем кто торгует на маркетплейсах или есть свой Интернет-магазин. Доставка до клиента рассчитывается по объемной тарификации (в литрах). Чем больше упаковка, тем выше цена.

Для крупногабарита (КГТ) действуют совершенно другие правила. Например на Ozon крупногабаритными считаются товары длиннее 100 см или объемом больше 80 литров (0,08 м³) с определенной категорией. На Wildberries похожие критерии, и для них часто нужна отдельная процедура приемки.

Поэтому, если ваш товар укладывается в габариты (например, коробка не длиннее 1 метра и объемом до 80-100 литров), то смело ориентируйтесь на логику расчета "за литр".

🧮Считаем? Затрат 5млн, факт 22%, норматив 17%, 1,1млн заплатил собственник за воздух который возил клиентам месте со своим товаром, просто потому что неверно занесли габариты в систему. Стоимость моей услуги по анализу матрицы окупилась сполна уже в первую неделю

Давайте сверяться логистика на доставку без хранения для непродовольственных товаров, например одежда, НОРМАТИВ по отрасли:
🧮Wildberries 15-17%,
🧮Ozon 10%

У вас больше? Ищите ошибки в номенклатуре, хватит платить за воздух, у вас есть зазор для снижения затрат
Нужна помощь? Я тут

🚨❄️📊 Календарь неумолим. Наступает самый жесткий, пиковый и важный период года для любого торгового бизнеса - высокий сезон. В четвертом квартале ставки возрастают кратно

Именно сейчас оверстоки, дефицит ходовых позиций, логистические задержки и кассовые разрывы могут незаметно съесть всю вашу годовую прибыль. Или наоборот стать точкой взрывного роста!!!!

Для "Каркаса Прибыли" эта рабочая неделя начинается на передовой B2B-рынка. Я "в полях" анализирую non-food, где оборотный капитал из-за длинного плеча поставок сейчас замерзает на полгода на складах

Если вы хотите выйти из этого высокого сезона с реальным кэшем на счету, а не с забитыми неликвидом полками для вас краткая матрица подготовки ваших остатков, сверяйтесь:

🔴 Проверить дубли и ошибки в номенклатуре
🔴 Определить топ-позиции (80/20) по выручке и прибыли, приоритет №1
🟡 Проверить товары с истекающим сроком годности
🟢 Актуализировать ассортиментную матрицу
🔵 Пересчитать страховой запас по топ-позициям
🔴 Оценить остатки в пути и возвраты от клиентов
🟡 Выявить излишки по категориям и сформировать план по неликвиду
🟢 Проверить сроки поставок у ключевых поставщиков и согласовать объёмы
🔴 Пересмотреть цены с учётом сезонного спроса
🟠 Проверить маржинальность по каждой позиции
🟡 Оценить риски кассовых разрывов
🔵 Проверить кредиторку и дебиторку
🔴 Согласовать промо-календарь на IV квартал в т.ч. на Черную пятницу и Новый год
🔴 Проверить доступность товаров под акции
🟢 Оценить конверсию по каналам продаж
🔄 Обновить KPI по доступности и оборачиваемости

Начните с красных пунктов уже завтра