Шишкина И.С.: об управлении проектами/продуктом/процессами

Ключевое в личной эффективности:

✅ Иметь цель
✅ Понимать значимость и ценность как деятельности, так и результатов
✅ Определять важное исходя из текущих условий
✅ Определять срочное, основываясь на календарный план, а не на пожелания стейкхолдеров
✅ Фиксировать план

🔒 Запись доклада доступна на boosty

ТРЕБОВАНИЯ: ХОТЕЛКИ, НАДО, ДОПУЩЕНИЯ, ОГРАНИЧЕНИЯ И ИСКЛЮЧЕНИЯ
Читать тут - https://boosty.to/shiiisha_i/posts/3a2c6360-e118-4cd3-9ffb-b84a1481ba10?share=post_link.

Хочет ли он вкладываться сам?
Предлагает ли идеи?
Берёт ли ответственность?
Учится ли сам?
Задаёт ли вопросы?
Критерий 4. Соответствие культуре. Подходит ли он культуре?
Разделяет ли ценности?
Как ведёт себя в конфликте?
Как относится к ошибкам?
Как работает в команде?
Критерий 5. Стоимость вложения. Сколько нужно вложить? «Сколько нужно» и «сколько я готов».
Сколько денег?
Сколько времени?
Сколько усилий руководителя?
Сколько ресурсов?
Не все сотрудники одинаково хорошая инвестиция. Некоторые — отличная. Некоторые — средняя. Некоторые — плохая. Но это хрен разберёшь в моменте. Нужна насмотренность. Как у инвестора.
_____
КАК УПРАВЛЯТЬ ИНВЕСТИЦИЕЙ?
Вложить — полдела. Управлять куда сложнее этап.
Шаг 1. Определите цель инвестиции. Что вы хотите получить? SMART.
Шаг 2. Определите метрики. Как вы поймёте, что инвестиция работает? Какие метрики? Когда смотрите? Кто отвечает за них?
Шаг 3. Вложите ресурсы. Деньги. Время. Внимание. Обучение.
Шаг 4. Отслеживайте. Регулярно проверяйте: работает ли инвестиция? Растёт ли сотрудник? Даёт ли отдачу?
Шаг 5. Корректируйте. Если что-то не работает — меняйте. Подход, роль, условия. Или выходите из инвестиции.
Шаг 6. Закрепляйте. Если инвестиция работает — закрепляйте. Давайте больше ответственности. Повышайте. Растите вместе.
Если вы относитесь к сотруднику как к ресурсу — вы получаете одно. Если как к инвестиции — другое. Сейчас время такое, что требует другого.
Считайте ROI. Считайте точку окупаемости. Выбирайте по потенциалу, соответствию стратегии, вовлечённости, культуре, стоимости. Тогда у HR появится тот самый сакральный смысл, для которого функция и создавалась.

СОТРУДНИК — ЭТО ИНВЕСТИЦИЯ
Мы привыкли говорить «человеческие ресурсы». Ресурсы. Как нефть. Как электричество. Как что-то, что тратится и заканчивается. Но сотрудник — больше инвестиция. А раз это инвестиция, значит, к ней нужно профессиональное отношение. Посчитали, вложили, отслеживаем, управляем.
_____
ТРИ ПРИЗНАКА ИНВЕСТИЦИИ
Признак 1. Вложение. Вы вкладываете в сотрудника. Деньги на зарплату. Время на обучение. Энергию на онбординг. Внимание на развитие. Это вложение.
Мы же обычно называем это издержками. Но вот пока мы это так называем, тем оно и является)
Признак 2. Ожидание отдачи. Вы ожидаете, что сотрудник принесёт больше, чем вы вложили. Не «будет хорошо работать», а именно принесёт. Результат.
Признак 3. Срок. Инвестиция работает не сразу. Нужно время, чтобы вложение принесло плюшки. Сотрудник не становится эффективным в первый день. Ни во второй. Ни в первый месяц. Нужно время.
_____
ЧТО ЭТО МЕНЯЕТ?
Если сотрудник — ресурс, то вы его «используете». Если инвестиция — вы им «управляете».
Если ресурс — вы его «покупаете». Если инвестиция — вы его «осознанно выбираете».
Если ресурс закончился — вы покупаете новый. Если инвестиция не дала отдачи — вы разбираетесь, почему и принимаете решение.
Две большие разницы.
_____
ЧЕГО МЫ ЖДЁМ ОТ СОТРУДНИКА КАК ОТ ИНВЕСТИЦИИ?
Возврат. Что сотрудник принесёт больше, чем вы вложили. Конкретный и измеримый результат, чтобы мы могли убедиться, что сделали верный выбор.
Рост. Что сотрудник будет расти. Больше компетенций. Больше ответственности. Больше ценности.
Устойчивость. Что сотрудник останется. Ведь инвестиция работает на долгосроке.
Это как с материальной и нематериальной мотивацией. Мы ждём, что сотрудник будет нормально работать благодаря этому волшебному инструменту. Но ведь он и так должен нормально работать, не правда ли? А вот вкладывать в него мы должны для того, чтобы получить что-то назад.
_____
КАК ПОСЧИТАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?
1. Стоимость вложения. Сколько вы вкладываете в сотрудника? Не только зарплата. А всё — совокупная стоимость сотрудника TCE — total cost of employee: зарплата, налоги, обучение, оборудование, рабочее место, время руководителя на онбординг.
Сотрудник с зарплатой 100 000 руб. Плюс налоги 30 000. Плюс обучение 50 000 в год. Плюс оборудование 100 000 разово. Плюс время руководителя — 20 часов в месяц. Итого — 200 000+ в месяц в первый год.
2. Ожидаемая отдача. Что сотрудник принесёт? Выручка? Экономия? Качество? Скорость?
Сотрудник должен принести 300 000 руб. выручки в месяц. Или сэкономить 150 000 руб. затрат. Или ускорить процесс на 20%.
3. Срок возврата инвестиций. Когда сотрудник начнёт отдавать? Не сразу. Обычно — 6-9 месяцев до базовой эффективности. И 12–18 месяцев до полной. Но помним, что существует ставка дисконтирования и деньги дешевеют во времени.
Первые 3 месяца — вложение без отдачи. Следующие 3 — отдача 20%. Следующие 6 — отдача 60%. Дальше — рост.
4. Точка окупаемости. Когда вложение окупится? Когда сотрудник принесёт больше, чем вы вложили? Считайте.
Вложение 200 000 в месяц. Отдача 300 000 в месяц. Разница 100 000. Окупаемость — 2 месяца после выхода на полную эффективность. Итого — 8–10 месяцев.
Формула:
ROI сотрудника = (Отдача − Вложение) / Вложение × 100%
Если ROI положительный — инвестиция хорошо. Если отрицательный — инвестиция плохо.
Вы начинаете считать людей так же, как считаете деньги в инвестиционных проектах. Ответственности больше, вовлечённости к слову тоже.
_____
КАК ВЫБРАТЬ, ВО ЧТО ВКЛАДЫВАТЬСЯ?
Инвестиций много. Денег мало. Людей тоже. Как выбрать, в кого вкладываться?
Критерий 1. Потенциал роста. Может ли этот сотрудник вырасти? Есть ли у него потенциал?
Обучаемость. Как быстро осваивает новое?
Мотивация. Хочет ли расти?
Компетенции. Есть ли база для роста?
Опыт. Есть ли опыт в смежных областях?
Критерий 2. Соответствие стратегии. Нужен ли этот сотрудник для вашей стратегии?
Связана ли его роль с целью года?
Есть ли у него компетенции, которые нужны?
Сможет ли он закрыть критичную позицию?
Критерий 3. Вовлечённость.

КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ?
1️⃣ Шаг 1. Определите стратегию. Куда вы идете? Что для вас критично? Что вы не готовы потерять?
2️⃣ Шаг 2. Определите критичную вершину. В вашей стратегии есть вершина, которой вы не можете жертвовать. Или две. Определите их. Но не три. Так проект не сделается) Всегда есть что-то менее важное, чем другое.
3️⃣ Шаг 3. Определите, чем можно жертвовать.
4️⃣ Шаг 4. Оцените цену жертвы. Если жертвуете качеством — что это значит для клиента? Если бюджетом — откуда возьмете деньги?

⚠️ Важно! Считайте все в деньгам. Анализ выгод и затрат.

5️⃣ Шаг 5. Согласуйте решение. Обязательно согласуйте со стейкхолдерами (внутренними, внешними, дальними).
6️⃣ Шаг 6. Зафиксируйте новые условия. Что решили? Чем жертвуем? Почему? Кто отвечает? Когда пересмотрим? Какие новые метрики? Как изменились риски? Нужны ли изменения в команде? Например, не плохо бы пересмотреть матрицу RACI.
7️⃣ Шаг 7. Пересматривайте решение регулярно. В конце квартала. Итерации. Стратегия может измениться.
___
Без стратегии статус все сложно. И стратегия проекта, безусловно, сильно отличается от стратегии компании. Но об этом мы поговорим позже)

➡️ MAX
➡️ КНИГА ЭЛЕМЕНТАРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - 10% скидка по промокоду SHISHKII
➡️ ПРОГРАММЫ ШКОЛЫ ЭЛЕМЕНТАРНОГО УПРАВЛЕНИЯ
⚠️ Ближайшие запуски: IT MBA 11.11.2026, Бизнес-аналитик 16.01.2027

КАК ПРИНИМАТЬ ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ ВНУТРИ ПРОЕКТНОГО ТРЕУГОЛЬНИКА
Классика простая - тянете за одно, страдает все остальное. Вам сказали сделать быстрее - ок, без проблем, только скажите, что убираем из содержания работ или дайте денег. Но помимо вершин есть еще три аспекта:

1️⃣ Главный - качество.
2️⃣ Не менее важный - люди. Меняете сроки - люди в перегрузе. Меняете бюджет - вообще могут быть не те люди.
3️⃣ Не менее не менее значимый - процедуры. Сокращаете сроки - не провели нужные процедуры тестирования или контроля качества, изменили содержание - нарушили стандарт и т.д.

Как ответственно жертвовать? Все равно же придется. Все зависит от стратегии - проекта или компании.
______
Проверьте, что там у вас в стратегической карте над таблицей ССП:
🕊️ Стратегия «выйти первыми». Для вас критичны сроки. Вы должны быть первыми на рынке. Тогда жертвуете объемом (урезаем функционал), бюджетом (можно), качеством (достаточно), процедурами (упрощаем), но не сроками.
🕊️ Стратегия «сделать идеально». Для вас критично качество. Вы делаете премиум-продукт. Тогда жертвуете сроками (можно сдвинуть), бюджетом (можно), объемом (можно расширить), процедурами (можно), но не качеством.
🕊️ Стратегия «сделать дешево». Для вас критичен бюджет. Вы делаете бюджетный продукт. Тогда жертвуете объемом (минимум), сроками (можно сдвинуть), качеством (достаточно), процедурами (упрощаем), но не бюджетом.
🕊️ Стратегия «сохранить команду». Для вас критичны люди. Вы не хотите выгорания. Тогда жертвуете сроками (можно), объемом (урезаем), бюджетом (можно), но не людьми.
🕊️ Стратегия «не нарушить правила». Для вас критичны процедуры. Вы работаете в регулируемой отрасли. Тогда жертвуете сроками (можно), бюджетом (можно), объемом (урезаем), но не процедурами.
___
ПРОВЕРЯЕМ - ЧЕМ ЖЕРТВОВАТЬ И КОГДА
Сроки
✅ Когда стратегия «сделать идеально»
✅ Когда рынок не требует «сейчас»
✅ Когда заказчик согласен ждать
✅ Когда задержка не критична
Бюджет
✅ Когда стратегия «сделать идеально»
✅ Когда есть резерв
✅ Когда бюджет не фиксированный
✅ Когда задержка дороже, чем перерасход
Объем
✅ Когда стратегия «выйти первыми»
✅ Когда стратегия «сохранить команду»
✅ Когда стратегия «не нарушить правила»
✅ Когда заказчик согласен на меньшее
Качество (внутри треугольника)
✅ Когда стратегия «выйти первыми»
✅ Когда продукт не премиум
✅ Когда клиент согласен на «достаточно»
✅ Когда качество не влияет на безопасность
Люди (аспект объема)
❌ Всегда нельзя жертвовать. Люди — это те, кто делает проект. Что же делать вместо:

🕊️ Перераспределяем нагрузку
🕊️ Убираем все, что мешает им работать

Процедуры (аспект объема)
✅ Когда стратегия «выйти первыми»
✅ Когда процедуры внутренние
✅ Когда есть согласие руководства
✅ Когда упрощение не нарушает закон