КОРПОРАТИВНЫЙ БУКВАРЬ

Обнажённые властью: увидеть истинное лицо директора

Моя новая публикация в Корпоративном букваре в Дзене

Формат площадки, слава Богу, позволяет быстрее выводить именно аналитические статьи. Почему не видел этой возможности раньше, а?!

Итак, к статье. Сразу признаюсь, статья эта долго складывалась: то название, то внутренние сомнения, то слова не те.
Вчера все сошлось.

Власть как проявитель и великий умнОжитель

До назначения на руководящую должность человек может выглядеть вполне конструктивным: уметь договариваться, слышать аргументы и работать в команде. Но после получения реальных полномочий его поведение меняется: у кого-то быстрее, у кого-то медленнее. Его как подменяют. Это даже не про иногда. Это «как правило».

Власть не меняет директора — она показывает, кем он является на самом деле

Один руководитель, получив полномочия, начинает строить систему: распределяет ответственность, создает понятные правила, развивает команду и допускает несогласие с ним, с его мнением. Другой же превращает должность в личную территорию.

Власть не портит директора. Она усиливает то, что уже есть внутри. Когда полномочия ограничены, даже токсичный руководитель может выглядеть конструктивным. Но когда (нет, не если!) ему предоставляют возможность единолично распределять ресурсы, назначать людей и определять правила игры, его истинное отношение к ответственности становится частью корпоративной реальности.

В статье описаны три отношения власти И чем глубже погружаюсь в психологию корпоративного управления, тем больше нахожу подтверждение каждому отношению. Они могут комбинироваться. Причем, если первые два характеры преимущественно темной триаде – нарциссу, маккивиалисту и психопату, то третье стоит особняком.

➡️ Почитать статью ⬅️

Диагностика нужна не для красивой классификации. Она запрещает совету директоров применять привычный инструмент ко всему подряд. Дополнительная справка не восстанавливает разрушенное доверие.

Процедурное сопровождение обсуждения не исправляет несовместимые полномочия. Голосование не превращает две версии данных в один факт. Ценностное ядро нельзя расторговать так, будто это цена поставки.

С памяткой секретаря по выбору первого хода и самим Протоколом первых 24 часов можно ознакомиться в КОРПОРАТИВНОМ БУКВАРЕ В ДЗЕНЕ

Протокол первых суток корпоративного конфликта

Любознательные, ловите третью статью моего коллеги Николай Григорьев
 , коуча, медиатора, маркетолога, корпоративного директора, члена Совета Гильдии маркетологов, члена Общественного совета и Экспертного совета при Федеральном агентстве по делам национальностей (ФАДН России).

Как совет директоров выбирает первый ход по источнику спора

В первые сутки после выявления спора совету директоров не нужно заставлять стороны договориться. Ему нужно сохранить факты, остановить необратимые действия и выбрать процедуру по источнику разногласия. Ошибка инструмента часто опаснее самого конфликта. Двадцать четыре часа здесь – рабочий горизонт первичного решения, а не установленный законом срок.

Сначала контур, потом разговор

Корпоративный спор редко начинается с чистого листа. К моменту, когда вопрос попадает к председателю, стороны уже выбрали версии событий, разослали часть переписки и нашли союзников. Немедленно посадить их за один стол кажется сильным ходом. На деле первая встреча без правил часто закрепляет позиции и создаёт новые доказательства для будущего процесса.

Задача первых суток уже. Совет директоров должен определить, кто вправе принимать решение, какие действия нельзя откладывать, какие факты стороны признают общими и какой канал общения действует до следующего шага. Это ещё не примирение. Это временный контур, который не даёт спору разрушить актив, доказательства и способность органа управлять компанией.

Медиация появляется только после этой развилки. Она полезна там, где стороны способны добровольно обсуждать будущую конструкцию отношений и распоряжаться предметом договорённости. Она не заменяет обеспечительные меры, внутреннее расследование, обязательное раскрытие, сообщение регулятору или решение компетентного органа.

Юридически есть, корпоративно редка

Федеральный закон № 193-ФЗ описывает медиацию как добровольную конфиденциальную процедуру с участием независимого посредника. С 2019 года соглашение, достигнутое до передачи спора в суд и удостоверенное нотариусом, имеет силу исполнительного документа. Это важная правовая опора, но не доказательство массовой корпоративной практики.

Масштаб остаётся скромным. По данным, приведённым нотариальным сообществом в марте 2026 года, с 2019 по 2025 год нотариусы удостоверили более 3 тысяч медиативных соглашений; в эту сумму входят разные категории споров, а не только конфликты акционеров и советов. По данным, приведённым «Коммерсантом» со ссылкой на практику рынка, в 2025 году медиацией завершилось менее 0,01% коммерческих споров, инициированных в суде.

Материал Право.ru от 10 сентября 2024 года приводит оценки, в каких категориях медиация «особенно эффективна»: семейные споры – 77%, договорные – 56%, корпоративные – 36%. Это не доля рынка и не доля обращений, а оценка эффективности в выборке материала.
Рост госпошлин с сентября 2024 года сделал судебный маршрут дороже, но экономический стимул не равен состоявшемуся переходу к медиации.
Для совета важна ещё одна граница. Независимый директор может вести структурированное обсуждение, но оно не становится процедурой по закону только из-за нейтрального тона. Если сторонам нужен именно правовой режим медиации, они заключают соглашение о её проведении и привлекают медиатора, отвечающего требованиям закона.

Пять источников требуют разных ходов

Шесть осей из первой статьи показывают, чьи роли, права и обязанности столкнулись. Пять источников Мура отвечают на другой вопрос: что именно сейчас блокирует решение. Одна структурная ось может породить спор о данных, интересах или полномочиях. Поэтому ось определяет уровень вмешательства, а источник – первый процедурный ход.

Кристофер Мур в книге The Mediation Process предлагает различать пять источников конфликта: интересы, отношения, данные, структуру и ценности. В одном споре обычно действуют несколько источников. Для первого решения нужен доминирующий – тот, без которого остальные разногласия нельзя обсуждать.