Деньги компании

Насколько ваша компания готова работать в условиях неопределённости в 2027 году: тест на десять минут

Насколько успешно компания проходит через изменения внешних обстоятельств, в том числе обусловлено тем, в какой мере она обладает необходимой информацией для принятия решений.

Сейчас я очень часто вижу у компаний острое желание обладать максимальной информацией: иметь и качественное планирование, и качественный учёт факта.

И часто вижу, к своему большому сожалению, что компания к этому не готова: в ней нет необходимых процессов для того, чтобы эту информацию добывать.

Я собрала тест из десяти вопросов с пояснениями по каждому вопросу.

Уверена, что прохождение этого теста поможет вам сориентироваться, насколько ваша компания в состоянии получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Зачем его проходить:
1️⃣ В конце вы увидите свой уровень работы с бюджетом и первый шаг, который необходимо сделать для повышения этого уровня.
2️⃣ Тест покажет, в каких зонах компания уязвима.

Все эти зоны я буду разбирать на эфире «5 ошибок в бюджете на 2027 год» 22 октября в 19:00 МСК. Регистрируйтесь на эфир по ссылке: https://budget2210.fin-academy.pro/

🔗 Пройти тест:
https://budget2210.fin-academy.pro/test/

💬 Напишите в комментариях, сколько баллов набрали: самые частые уровни возьму в разбор на эфире.

«Какую систему налогообложения нам выбрать?»

Не отвечайте. Пока.

Сначала посмотрите, как обычно выглядит учёт в группе. Юрлиц несколько, бухучёт ведётся не везде. ОДДС есть, сверки остатков нет, начисления в ОПиУ неполные. Баланса по группе нет — а без двойной записи и баланса ошибки не видны. Недоначисление или задвоенная оплата не всплывают висящей дебиторкой. Они просто молчат.

Налоговый консультант посмотрит выписки и бухбазы, то есть налоговый контур. Это его работа. Но решение вы принимаете по всему бизнесу — и того, что в контур не попало, он не увидит.

Поэтому порядок такой. Сначала восстанавливаем полный управленческий контур и сводим три отчёта. Потом считаем сценарии. И только потом Налоговый кодекс.

Сначала факт. Потом модель. Потом кодекс.

Навык оцифровки полного контура управленческого учёта — на курсе. Старт 20-го потока 17 октября: www.faudix.ru/yy

В прошлом посте я написала, что бюджет становится опорой только тогда, когда каждый показатель в нём разложен на параметры.

Разберу на примере.
Допустим, мы заложили в бюджет определённый уровень цен на сырьё, а в первом квартале узнаём, что цены на 20% выше. В модель, как она собрана, такие цены не помещаются.

Если сырьё стоит в бюджете одной строкой и одной суммой, дальше начинается ручная пересборка: заново посчитать себестоимость, собрать БДР, разложить платежи в БДДС.

Это занимает недели, и есть риск, что к моменту, когда мы пересчитали, вводные изменятся ещё раз. А главное - мы всё равно не можем ответить на вопрос собственника: и что нам с этим делать?

Если бюджет драйверный, то есть построен на параметрах, меняем мы, по сути, один параметр - цену закупки.

Дальше модель пересчитывает цепочку сама:
норма расхода и объём → новая себестоимость → валовая прибыль и EBITDA → налоги → БДДС → кассовый разрыв → необходимая сумма финансирования.

Мы видим цену вопроса в деньгах, а не на уровне «подорожало на 10%». И дальше модель даёт то, что в ручном бюджете посчитать почти невозможно.

.Во-первых, она разбирает отклонение в план-факте на факторы: сколько перерасхода дала цена, сколько - объём, сколько - норма расхода. Это разные проблемы и разные ответственные.

Во-вторых, она позволяет посчитать решения до того, как мы их приняли:
🟣на сколько поднять цену продажи, чтобы удержать маржу;
🟣что даст пересмотр нормы расхода или замена части сырья;
🟣что даст сдвиг ассортимента в пользу продуктов, которые меньше зависят от этой позиции;
🟣что даст отсрочка платежа.

В-третьих, она показывает границу, при какой цене закупки продукт перестаёт приносить прибыль.
И эта граница становится триггером: мы заранее договариваемся, какое решение принимаем, когда цена до неё дойдёт.

Неопределённость от этого никуда не уходит. Но она становится оцифрованной.

Мы знаем, какие параметры на нас влияют, на сколько мы к их отклонению готовы и что делаем при каком значении.

По большому счёту, это и есть управляемость - не предсказать событие, а успеть посчитать его последствия раньше, чем оно само всё решит за нас.

Если вы хотите научиться собирать бюджет так, чтобы он пересчитывался под новые вводные изменением параметров, а не ручной пересборкой, пишите кодовое слово БЮДЖЕТ
💬 в Telegram

«Опытным финансистам тоже нужно учиться».

Звучит спорно. Двадцать лет в профессии — чему учиться?

Обратной связи.

Финансист растёт только тогда, когда кто-то говорит ему: вот здесь неверно. Если работаешь сам, без сильного руководителя, — этого не говорит никто. И ты не видишь своих пробелов. Не потому что их нет, а потому что некому подсветить.

Пробел всплывает ровно в одном месте: в конкретной ситуации у клиента. Когда решение уже принято. По твоим цифрам.

Вот тогда обратную связь даёт предприниматель. Тот, который платит деньги. Это самая дорогая форма обучения из существующих.

Эксперт сказал бы то же самое. Заранее. И это не стоило бы ни клиента, ни репутации.

Учиться опытному финансисту нужно не за знаниями. За обратной связью.

20-й поток стартует 17 октября: www.faudix.ru/yy

🚀 Завтра, 17 октября, стартует 20-й поток курса «Управленческий учёт: от хаоса к системе трёх отчётов в Excel»

🤖 Главный апгрейд этого потока — ИИ-модуль

В нём разбираем, как с помощью ИИ восстановить или собрать управленческую отчётность, когда данные разбросаны по банку, кассе, таблицам и учётной системе. И как на этой основе подготовить аналитическую записку с дашбордами для собственника 📊

Разбираем на реальных отраслях:
🍽 ресторанный бизнес
🚚 логистика
📦 производство для маркетплейсов
🪑 производство мебели
💃 модельное агентство
🎓 онлайн-школа
💅 салон красоты

Остальное остаётся: глубокая методология по системе трёх отчётов и финансовому анализу бизнеса — ОДДС, ОПиУ и управленческий баланс, связанные между собой, анализ рентабельности направлений, проектов, объектов, филиалов, выявление причин кассовых разрывов, анализ финансовой модели бизнеса и более 30 шаблонов управленческой отчётности для разных ниш 📁

👉 Успеваете присоединиться до старта: https://faudix.ru/yy

управленческийучет финансовыйдиректор финансыбизнеса управленческаяотчетность faudix

Агрегация убивает анализ.

Как заложить аналитику в архитектуру учёта — на курсе «Управленческий учёт: от хаоса в учёте к системе трёх отчётов в Excel».

20-й поток уже идёт, присоединиться ещё можно.

🎁 В подарок ученикам 20-го потока — ИИ-модуль: сбор и восстановление управленческой отчётности в разных нишах с помощью ИИ.

Подробнее: www.faudix.ru/yy

Открываю регистрацию на эфир «5 ошибок в бюджете на 2027 год».

Бюджет на следующий год сейчас составляют многие компании, и к бюджету на 2027 год нужно отнестись особенно внимательно.

В условиях неопределённости, с которыми сталкивается огромное количество российских бизнесов, важно собрать бюджет так, чтобы он стал для компании точкой опоры: источником информации, необходимой для своевременного принятия управленческих решений.

На эфире я разберу схему планирования на драйверах с последующим анализом отклонений и построением прогноза: такая работа с бюджетом делает его инструментом управления в условиях неопределённости.

Особое внимание обращу на пять основных ошибок, из-за которых бюджет перестаёт быть инструментом управления: невыполнение плана фиксируется только как факт, невозможно понять, почему план не выполнен, и, самое главное, невозможно увидеть, что с этим делать.

Всё будем делать на живом примере коммерческого отдела: на основании факта 2026 года собирать бюджет 2027 года, рассчитывать отклонения за первый квартал 2027 года на смоделированных данных и анализировать причины этих отклонений.

Что разберём по порядку:
1️⃣ Как организовать управленческий учёт так, чтобы можно было сформировать качественный бюджет.

2️⃣ Как из факта по параметрам рассчитать план на драйверах и рассчитать несколько сценариев развития событий.

3️⃣ Как правильно сравнивать факт с планом по статьям и по драйверам, рассчитывать отклонения и анализировать причины этих отклонений.

4️⃣ Механика расчёта прогноза с учётом сложившегося факта и какие решения можно принять по итогам анализа отклонений.

Расчёт идёт вживую, в книге Excel с Power Query, и на интерактивной модели: на экране видно каждый шаг.

Эфир пройдёт 22 октября в 19:00 МСК.

🔗 ЗАПИСАТЬСЯ НА ЭФИР МОЖНО ПО ЭТОЙ ССЫЛКЕ

🎁 Сразу после регистрации придёт методическое пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев».

В нём на примере коммерческого отдела разобраны учёт факта на драйверах, планирование по параметрам и расчёт нескольких сценариев, с числами каждого шага. По возможности изучите его до эфира.

И ещё один организационный момент.
Прийти на эфир можно бесплатно, тариф «Бюджет экспресс»: посмотреть в прямом эфире, задать вопрос. В этом тарифе не будет записи и презентации, а интерактивная модель с учётом факта, расчётом плана и схемой отклонений придёт только тем, кто досмотрит эфир до конца.

Либо вы можете выбрать тариф «Бюджет премиум» за 990 ₽, в который входит полный пакет документов, необходимых для создания драйверной модели.

Жду всех на эфире 🩵

Как проверить собственный вывод, прежде чем нести его собственнику

Коллеги, в прошлом посте я разбирала проверку корректности отчётов. Но корректно собранные отчёты - это ещё не корректный вывод. Цифра может быть верной, а рекомендация неверной: причина не проверена, последствия не просчитаны.

Я проверяю свой вывод по четырём пунктам, перед каждым разговором с собственником.

1️⃣ Вывод состоит из четырёх частей:

🟣Факт. Строка отчёта: остаток денег вырос с 5,6 до 65,1 млн руб.
🟣Какие изменения к этому привели. Другие строки отчётов, которые математически связаны с нашим фактом: прибыль за полугодие 40,3 млн руб., а обязательства выросли на 87,8 млн руб.
🟣Почему. Это всегда за пределами отчётов: решения, договоры, процессы. Заказчики платят авансом в начале объекта, а с подрядчиками мы рассчитываемся по факту сдачи этапа.
🟣Что делать. Из причины, а не из показателя, с суммой и сроком.

Отчёт показывает, где изменилось, но не говорит, почему. «Деньги выросли, потому что выросла кредиторская задолженность» - это не причина, а перестановка слагаемых. Проверка простая: если объяснение можно прочитать в отчёте, это ещё не причина.

2️⃣ Причина проверена на данных, а не придумана

Версий должно быть минимум три, и каждая - про решение, договор или процесс, а не про строку отчёта. Данные причину не назовут, они отсекают версии, которые не подтверждаются, и сужают круг.

Дальше идём не в бухгалтерию за расшифровкой, а к тем, кто принимал решение, и спрашиваем про их работу, а не про цифру в отчёте.

3️⃣ Просчитан второй шаг

Что будет, если ваш совет выполнят. Считать нужно в рублях, а не в процентах.

Пример: предложение закрыть убыточное направление «Ремонт». Средняя маржа вырастет с 42,8% до 43,4%, а прибыль упадёт на 4,3 млн руб. - накладные расходы 9,2 млн руб. никуда не делись и легли на оставшееся направление. Улучшили процент, потеряли деньги.

4️⃣ По выводу можно принять решение

Готовый текст проверяю на шесть частей:
🟣что происходит - факт с цифрой на дату;
🟣почему - причина вне отчёта;
🟣что будет, если не делать ничего - сумма и срок;
🟣что предлагаю - конкретное действие, а не «усилить контроль»;
🟣чего это стоит - деньги, время, чей ресурс;
🟣как поймём, что сработало - показатель, значение и дата.

Если частей 3, 5 и 6 нет или в них общие слова, решение по такому выводу принять нельзя.

Вся проверка занимает минут десять.

Завтра последний день набора в 20-й поток курса «Финансовый директор 2.0»
Если хотите научиться доводить анализ до качественного аналитического вывода, - напишите мне кодовое слово ПРИБЫЛЬ
💬 в Telegram

Поставьте любую реакцию ❤️, если было полезно.

Писала недавно, что бюджет может стать для бизнеса точкой опоры, когда вокруг неопределённость.

Но опорой он становится не сам по себе и не по факту его наличия.

Попробую в этом посте назвать 5 вещей, без которых бюджет остаётся просто файлом с цифрами.

1️⃣ Первое - возможность анализировать причины отклонений.
Недостаточно видеть, что план не выполнен на 15%. Нам нужно понимать, почему он не выполнен: цена оказалась другой, объём просел, норма расхода выросла.
Пока бюджет не разложен на параметры, отрицательное отклонение - это просто плохая новость, а не информация для решения.

2️⃣ Второе - возможность быстро реагировать.
Вводные изменились, и новую реальность нужно увидеть в цифрах сразу.
Если бюджет собирается на разрозненных таблицах, то на пересборку уходит много времени, и к моменту, когда мы пересчитали, вводные успели измениться ещё раз.

3️⃣ Третье - распределённая ответственность за цифры.
Даже когда всё оцифровано и видно, что происходит, с этими цифрами надо кому-то работать. Если ответственность за конкретные параметры не разложена по подразделениям и подразделения этими показателями не живут, то в жизни не изменится ничего, как бы безупречны наши цифры не были.

4️⃣ Четвёртое - сценарии, несколько вариантов плана, а не один план.
Когда мы считаем только базовый вариант, мы упускаем границы, в которых бизнес должен удержаться.
🟣Пессимистичный сценарий показывает, где проходит край: при каких вводных мы ещё выживаем и что нужно сделать до того, как до этого края дойдём.
🟣Оптимистичный - к какому росту надо быть готовыми, чтобы не упустить его из-за нехватки денег или людей.

5️⃣ Пятое - понятный инструмент для всех, а не только для финансиста.
Цифр в бюджете, как правило, очень много, расчеты и взаимосвязи сложные.
Для того, чтобы руководитель подразделения, который не занимается учётом, мог работать с бюджетом, ему нужна простая форма с хорошим интерфейсом: открыл, увидел свои показатели и отклонения, понял, почему, внес изменения в работу.
Это не Excel-файл на 20 листов и не Power BI, в котором без аналитика не разобраться.

Я готова провести по этой теме эфир и разобрать все 5 пунктов на реальных расчётах: показать в Excel, как это считается, показать визуализацию - как это выглядит, когда собрано, - и как этим пользоваться на практике.

Ниже опрос. Проголосуйте, пожалуйста, интересно вам это или нет.бюджет может стать для бизнеса точкой опоры, когда вокруг неопределённость

Прибыльная компания. Разрыв три миллиона. Денег нет.

Крупный клиент задержал оплату на три недели. Решение кажется простым: заплатим поставщику позже.

Поставщик ждёт, а потом переводит с отсрочки 30 дней на предоплату 100%. Закупка требует денег сразу — разрыв растёт.

Денег на всё не хватает, налоги откладываем «на потом». Сальдо Е-эН-эС уходит в минус, выносится решение о взыскании. И банк блокирует счёт.

Заблокированный счёт — это задержка зарплаты и сорванные отгрузки. Уходят люди, клиенты штрафуют. Банк видит просрочку и требует вернуть кредит досрочно.

В группе компаний финансовая система едина. Одно юрлицо падает — и тянет остальные.

Кредитору хватает двух миллионов и трёх месяцев просрочки, чтобы начать банкротство. А дальше возникает вопрос о субсидиарной ответственности.

Всё это видно за два-три месяца, если у вас есть платёжный календарь и БДДС.

Прибыль не спасает. Спасает БДДС.