На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. Третий…
На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. Третий модуль про ценности клиента мы завершили круглым столом с Андреем Кривенко, основателем ВкусВилл и одним из соавторов клиентократии. Сегодня хочу поделиться одной темой, которая, кажется, задела участников сильнее всего.
Стратегическая канва – это схема, на которой компания оценивает себя и конкурентов по тому, что важно клиенту: цена, скорость, качество, сервис и др. Когда команды ее рисуют, рука сама тянется поставить себе баллы повыше. Мы же хорошие! (ну, почти во всем) Поэтому один из самых частых вопросов на потоке: как понять, что мы адекватно оцениваем себя и конкурентов?
Сильная компания по одному пункту уходит далеко вперед рынка, а по остальным может быть даже ниже конкурентов. В идеальном голубом океане какой-то пункт и вовсе "ниже плинтуса": клиент готов его не получить, лишь бы получить то, в чем вы сильнее всех.
➡️ Чем пожертвовал ВкусВилл? Ассортиментом. Где у других 10 брендов, у ВкусВилл один. Маркетплейсы, наоборот, выкручивают ассортимент на максимум: чем больше, тем лучше. "А мы говорим: чем меньше, тем лучше. Мы за вас сделали выбор", — подытожил Андрей.
Лично мне думается, отказаться от чего-то гораздо страшнее, чем что-то добавить. Это видно и по вопросам участников. Одна команда спрашивала, куда расширяться: добавить новые услуги или углубить те, что уже есть. Другая – стоит ли вообще выносить на канву ценность, которую планируешь "ронять". Андрей ответил: "Выносить обязательно и сразу ставить низкий балл. Так ВкусВилл и делал с ассортиментом".
Ниже делюсь саммари встречи: почему в клиентократии сначала клиент, а потом оргструктура, как связать ценность с обещанием и метрикой, какой баланс держит каждая команда и что Андрей считает настоящим провалом. Сохраняйте, пригодится!
Стратегическая канва – это схема, на которой компания оценивает себя и конкурентов по тому, что важно клиенту: цена, скорость, качество, сервис и др. Когда команды ее рисуют, рука сама тянется поставить себе баллы повыше. Мы же хорошие! (ну, почти во всем) Поэтому один из самых частых вопросов на потоке: как понять, что мы адекватно оцениваем себя и конкурентов?
Андрей ответил:"Если по канве вы лучше всех по всем пунктам, значит, где-то ошиблись в оценке. Так не бывает."
Сильная компания по одному пункту уходит далеко вперед рынка, а по остальным может быть даже ниже конкурентов. В идеальном голубом океане какой-то пункт и вовсе "ниже плинтуса": клиент готов его не получить, лишь бы получить то, в чем вы сильнее всех.
➡️ Чем пожертвовал ВкусВилл? Ассортиментом. Где у других 10 брендов, у ВкусВилл один. Маркетплейсы, наоборот, выкручивают ассортимент на максимум: чем больше, тем лучше. "А мы говорим: чем меньше, тем лучше. Мы за вас сделали выбор", — подытожил Андрей.
Лично мне думается, отказаться от чего-то гораздо страшнее, чем что-то добавить. Это видно и по вопросам участников. Одна команда спрашивала, куда расширяться: добавить новые услуги или углубить те, что уже есть. Другая – стоит ли вообще выносить на канву ценность, которую планируешь "ронять". Андрей ответил: "Выносить обязательно и сразу ставить низкий балл. Так ВкусВилл и делал с ассортиментом".
Ниже делюсь саммари встречи: почему в клиентократии сначала клиент, а потом оргструктура, как связать ценность с обещанием и метрикой, какой баланс держит каждая команда и что Андрей считает настоящим провалом. Сохраняйте, пригодится!