Beyond Taylor

Хотим поделиться с вами тем, что говорят участники воркшопа по стратегии голубого океана ⬆️, а бонусом – одной интересной историей с него⬇️

Разбирали с участниками контекст бизнеса по голубому океану, и в одной из команд получился интересный инсайт. Название бизнеса и конкретные решения раскрывать не будем, но ходом мысли поделимся :))

➡️ Ситуация: компания работает на конкурентном рынке. Все вокруг стараются сделать продукт привлекательнее, добавить новые услуги, предложить цену получше. Кажется логичным делать то же самое, но не спешите делать выводы.

Когда команда начала разбирать, за что на самом деле платит клиент и с какими сложностями сталкивается, выяснилось, что некоторые важные для него вещи вообще остаются за пределами привычной конкуренции.

🔹Например, можно сколько угодно улучшать продукт и красиво его упаковывать, но что, если клиенту неудобно уже после покупки?

🔹А что, если вместо очередной новой функции просто убрать несколько раздражающих мелочей?

🔹Или посмотреть на людей, которые вообще не покупают ваш продукт, потому что привыкли решать свою задачу совершенно другим способом?

В итоге у команды появились новые идеи, где искать возможности для развития, и она ушла в проработку дальнейших шагов.

Вы тоже можете попробовать на своём бизнесе небольшое упражнение:

1️⃣ Вспомните, по каким трём параметрам вы чаще всего конкурируете с другими компаниями.

2️⃣ Подумайте, что раздражает ваших клиентов до/во время/после покупки.

3️⃣ Можете ли вы решить одну из этих проблем, вместо того чтобы снова улучшать привычные характеристики продукта?


🔥 Если вы хотите отправиться на поиски голубого океана в сопровождении опытных экспертов Beyond Taylor – записывайтесь на ближайший воркшоп: https://clck.ru/3WbFqa

Клиент пишет в третий раз: где мой заказ? Менеджер отвечает, что отправил заявку на склад. На складе говорят, что ждут подтверждения оплаты от бухгалтерии, а бухгалтерия ждёт от менеджера закрывающие документы. Каждый честно сделал свою часть работы, но результат целиком оказался ничьим.

Такая картина знакома многим: в нашем исследовании с НИУ ВШЭ, куда вошли 202 компании, 85% руководителей признали проблему ответственности на стыках функций. В таких случаях людей обычно просят быть ответственнее. Но у 46% участников руководители отвечают за итог и при этом не распоряжаются ни бюджетом, ни сроками, ни решениями соседних подразделений. Сколько ни убеждай человека, повлиять на то, что ему не подвластно, он не сможет.

📌 В клиентократии для этого есть простое правило: ответственность и полномочия должны находиться в одних руках, а любая постоянная проблема подсказывает, что это не так. Увидеть её можно по трём фразам, которые часто звучат в компаниях.

«Я бы решил, но нужно согласовать».

Полномочие в нашей методологии означает возможность принять решение без согласования с кем-либо. Если в описании роли написано «обсудить» или «рассмотреть», последнее слово остаётся за другим человеком, а отвечать за итог приходится исполнителю.

«Цифра моя, а бюджет не мой».

Метрика показывает, выполнено ли обещание, но сама ничего не меняет. Когда человеку не дали ресурсов и права выбирать способ, он отвечает за цифру, на которую не мог повлиять.

«С моей стороны всё сделано».

Каждый отдел выполнил свой кусок, а результат целиком никто не обещал. В клиентократии соседний отдел становится для команды внутренним клиентом, и она даёт ему обещание с понятным результатом. Давать такое обещание может одна команда, у которой есть все нужные для него полномочия.

⬆️К каждой фразе мы подготовили карточку с вопросом, который помогает проверить свою компанию. Возьмите последнюю жалобу клиента на срок или качество и пройдите по карточкам: так будет видно, где ответственность разошлась с полномочиями.

🔗 Получить исследование целиком

👨‍💻 Почему люди берут электросамокат, хотя он дороже и неудобнее такси?

Представьте, что вам нужно добраться из одного района города в другой. Можно вызвать такси, поехать на метро или на своей машине, а можно взять самокат. Если считать по пунктам, самокат проигрывает всем: стоит дороже, далеко на нём не уедешь, ехать неудобно. Но его всё равно выбирают.

Чтобы понять почему, компании рисуют стратегическую канву. Это простой график: по горизонтали то, за что клиент выбирает (цена, скорость, удобство и так далее), по вертикали оценка от 0 до 5, насколько каждый вариант это даёт. Получается карта рынка глазами клиента. На ней видно, где все примерно одинаковы, а где не справляется никто. В случае с самокатом на карте не хватало одной строки: его берут ради развлечения.

Самая частая ошибка в том, что такой график рисуют для всех подряд. Если опираться на случайных покупателей, компания начинает гоняться за ценами соседей и обещать то, что делать не умеет. Канва работает, когда она нарисована для тех, чью проблему ваш продукт действительно решает.

❓ Задайте своей команде вопрос: почему клиент заплатит нам в два раза дороже и всё равно не уйдёт к конкуренту? Если ответ получается размытым, значит, пора рисовать канву.

✔️ Сохраните пост, чтобы вернуться к этому вопросу на планерке.