Александр Шипиль | Коуч | Эффективное мышление

О чём вам не говорят ваши сотрудники❓

Как понять, насколько безопасно сотрудникам приносить вам плохие новости?

Я бы посмотрел не только на то, что вам рассказывают, но и на то, когда и как вы об этом узнаёте.

«Я ошибся».
«Мы не успеваем».
«Я не согласен с вашим решением».
«Я не справляюсь с нагрузкой».
«Меня не устраивает зарплата».
«Мне предложили работу в другой компании».

Когда эта информация доходит до вас?
➡️Когда проблема только появилась?
➡️Когда сотрудник уже долго пытается решить её сам?
➡️Когда ситуация стала критической?
➡️Или когда вы сами случайно её обнаружили?

Как она до вас доходит?
🔴Сотрудник приходит сам?
🔴Вы узнаёте от его коллег?
🔴Замечаете проблему по последствиям?

Для руководителя это не только вопрос доверия.
Если плохие новости задерживаются или доходят обходными путями, он принимает решения, опираясь на картину, которая уже не соответствует реальности.

Сотрудник думает об уходе — руководитель считает, что всё нормально.
Срок под угрозой — в статусе всё ещё зелёное.
С решением не согласны — на встрече никто не возражает.

Поэтому для меня о доверии в команде многое говорит скорость и маршрут, по которому плохие новости добираются до руководителя.

А как они добираются до вас❓

А если бы бухгалтер не ошибся файлом ❓

Увидел интересный кейс.
На первый взгляд — хорошая управленческая история.

Тимлид случайно увидел, что один из джунов заметно проседает по зарплате относительно рынка. Пошёл к директору, аргументировал свою позицию — зарплату сотруднику подняли.

Всё вроде бы хорошо сложилось.

Но я зацепился за несколько фраз:

Он переживал, что получает мало, но конкретики не было

Лишнего смотреть не хоте

л
Палить контору не хот

елИ у меня возник вопрос: а как у них там с доверием❓

Сотрудник переживает из-за зарплаты, но открытого разговора с руководителем не происходит.
Руководитель видит проблему и решает её, но остаётся для сотрудника «тайным Санта-Клаусом».

В результате проблема решена.
Но сам способ взаимодействия между ними, похоже, не изменился.

А если бы в том файле не оказалось колонки с окладами?
Состоялся бы разговор?
Узнал бы руководитель, насколько серьёзно сотрудника беспокоит его зарплата?
Или однажды просто получил бы заявление об уходе?

По одному кейсу, конечно, нельзя судить о доверии в команде. Но именно такие маленькие фразы иногда заставляют меня задуматься о том, что происходит за вполне благополучным результатом.

А что в этой истории увидели вы ❓

А что, если команда думает по-другому❓

Недавно меня пригласили куратором на курс Елены Малаховой по командному коучингу в Академии «5 Призм».

Это не первое моё кураторство. Мне нравится быть причастным к тому, как студенты осваивают новую для себя роль, и видеть происходящие с ними изменения. Они из разных профессий, но у многих есть управленческий опыт.

И одна из самых сложных трансформаций — перестать решать за команду.

Для командного коуча решение принадлежит команде. И ответственность тоже.

У руководителя сложнее. Он может передать решение команде, но ответственность за результат останется у него.

Как отвечать за решение, которое принимал не ты 🤔

Хочется, чтобы команда была самостоятельной и принимала решения сама.
Но если за результат отвечаю я — насколько далеко я действительно готов отойти от решения 🤔

Пока команда выбирает то, что выбрал бы я сам, всё просто.
Непросто становится, когда её решение отличается от моего🤨

Невольно задумаешься, где проходит граница между самостоятельностью команды и ответственностью руководителя 🤔

А как эту границу для себя проводите вы❓

Сколько работы вы продолжаете держать на себе❓

Среди управленческих навыков именно делегирование оказалось наиболее эффективным для предотвращения выгорания руководителей.

Такой результат получили в исследовании DDI.

При этом только 19% из более чем 70 000 кандидатов в руководители продемонстрировали сильные навыки делегирования.

И здесь для меня интересна сама связь.

Перегруз руководителя может зависеть не столько от того, сколько задач стоит перед командой, сколько от того, сколько из них он продолжает удерживать на себе.

А вот с этим чаще всего и возникают сложности.

Сам проходил через трудности с делегированием и видел, насколько непросто оно даётся руководителям — и далеко не только начинающим.

Делегирование — навык комплексный.

А что именно в делегировании оказывается самым трудным для вас❓

Исследование DDI: https://www.ddi.com/about/media/burnout