Оптимизация операционки: выходим правильно

Любопытный кейс: основатель компании, которая помогает бизнесу автоматизировать ценообразование, замыкал на себе всё — найм, коммерческие условия, спорные ситуации с клиентами, стратегию. Команда умела исполнять, но не решать, и чем крупнее становился бизнес, тем медленнее он двигался. Вместе с консультантами основатель выбрал другой путь: не раздавать больше задач, а перестроить систему. Запустили совет управляющих, который взял на себя ключевые решения, каждая команда получила собственный P&L и увидела, сколько стоит её работа, а внутри появилась своя школа лидерства, чтобы изменения не держались на внешних консультантах.

Что здесь сработало. Команды сами проектировали новую структуру, а не получали готовую схему сверху, — так изменения присваиваются и не откатываются. Экономика стала видимой: когда люди видят свой P&L, они начинают задавать другие вопросы и решают без эскалации наверх. И терпение: дольше всего менялось отношение к экономике команды, P&L долго воспринимался как оценка сверху. Результат: доля операционных решений через основателя упала с 70–80% до 10–15%, запустились два новых продукта, а удовлетворённость клиентов выросла с 4,09 до 4,53.

Что можно взять в работу. Если всё держится на основателе, проблема не в объёме его работы, а в отсутствии системы для самостоятельных решений. Дайте команде видеть экономику её работы, создайте орган, который решает без вас, и не вмешивайтесь в первые месяцы — это и есть проверка модели.

Ваш бизнес заслуживает большего. Подписывайтесь!