Алексей Гуреев. Игра Лидера

А вы как справляетесь с катаклизмами 2026? 😀

Оптимизация без паники: как говорить с командой на пороге перемен

В кризис руководителю приходится адаптировать бизнес под новые условия. В такой ситуации сложно не только принимать серьёзные решения, но и преодолевать снижение мотивации у команды.

Формулировка «режем расходы» обычно вызывает тревогу и нежелательные слухи. А понятное объяснение того, что именно меняется, зачем и как это повлияет на людей, помогает пройти период изменений спокойнее.

В карточках — конкретные шаги, которые помогут руководителю объяснить изменения, снизить напряжение в коллективе и сохранить управляемость бизнеса.

⭐️Сохраняйте, эти шпаргалки пригодятся, когда придётся менять правила игры.

Если вы сейчас проходите через подобные изменения и не знаете, как лучше объяснить их команде, вы можете задать мне вопрос в личные сообщения.

Делегировать — легко! Вопрос, как сформулировать задачу, чтобы не переделывать?

Бывает такое, что задачу поставили, но сотрудник задаёт 10 уточняющих вопросов или приносит результат, который никуда не годиться. 

Недавно обсуждали эту тему в комментариях, решил записать более развёрнутый ответ.

Постановка задач — это тоже навык, который можно натренировать. Поэтому я включил эту тему в свою новою программу «Стратегический переход». Это программа из 4-х встреч для тех, кто хочет переосмыслить свою управленческую систему. 

✅ Стартуем в ноябре, если хотите попасть в лист ожидания, пишите в личные сообщения.

А пока делюсь техникой для постановки персональных задач, которую вы можете протестировать уже сейчас.

Один из основных навыков лидера — умение формировать видение результата. Причём этот навык нужен на разных уровнях управления: от стратегических долгосрочных решений до постановки вполне конкретных ТЗ сотрудникам на ближайшую неделю.

Чем точнее руководитель понимает, какого результата хочет достичь, тем проще объяснить его команде.

🧩 Попробуйте использовать технику SMART.

Фокус в том, чтобы вместо общей короткой формулировки в духе «нужно увеличить продажи», разбирать её по шагам.

S — Specific: что конкретно нужно сделать.

Не просто увеличить продажи, а получить 15 новых договоров в месяц.

M — Measurable: как понять, что результат достигнут.

Проверяем, как будем считать результат: заключённые договоры, а не количество отправленных предложений или проведённых встреч.

A — Achievable: можно ли получить такой результат с имеющимися ресурсами.

Смотрим на текущую конверсию, количество лидов и загрузку менеджеров. Если при существующих ресурсах 15 договоров получить невозможно, сначала нужно изменить условия задачи.

R — Relevant: зачем этот результат нужен и как он связан с общей задачей.

15 новых договоров нужны не сами по себе, а чтобы обеспечить план по выручке на следующий квартал.

T — Time-bound: к какому сроку нужно его получить.

Например, выйти на этот показатель к 30 ноября и дальше удерживать его ежемесячно.

В итоге задача может звучать примерно так:

«Чтобы обеспечить план по выручке на следующий квартал, нам нужно выйти на 15 новых договоров в месяц к 30 ноября. Сейчас у нас для этого достаточно лидов и менеджеров для обработки заявок. У нас 3 менеджера, личная задача каждого — 5 договоров в месяц. Результат считаем по фактически заключённым договорам».

Здесь сотрудник получает не просто абстрактное ТЗ «увеличить продажи», а понятное представление о том, какой результат должен быть получен и как мы поймём, что он достигнут.

#полезное