Представьте: сотрудник ещё не договорил «понимаю», а начальник уже услышал «сделаю».
— Я понимаю, ты ему обещал к завтра…
— Вот и хорошо. Значит, завтра отправляем.
— Я сказал, что понимаю. Не что успею.
Клиент ждёт отчёт для решения по бюджету. Данные ещё не сверены. Отправить файл можно, но тогда неподтверждённые суммы станут основанием для вполне настоящих расходов.
Начальник ищет выход: если бы человек не успевал, он бы возразил. Только сотрудник пока признал важность срока, а не подтвердил его. Разговор закончился на том месте, где должен был начаться.
Производственная мощность отдела выросла за счёт сочувствия. В плане, разумеется.
Отсутствие возражения не подтверждает обязательство. Особенно если раньше за неприятную оценку прилетало «ты меня подводишь». Сначала сотруднику запрещают плохие новости, потом удивляются, что он принёс их поздно.
У сотрудника тоже есть удобный способ испортить разговор: сказать «ну, постараемся», хотя препятствие уже известно. Сейчас избежать спора, потом предъявить «я же не обещал». Буквально не обещал. Но о риске, который видел, тоже не сообщил.
Выход не в том, чтобы научить подчинённого правильно успокаивать начальника. Право сказать «не успеем» не надо покупать сочувствием. Руководитель отвечает за то, чтобы «в таком объёме не успеем» можно было произнести без наказания за плохую новость, а затем обсудить по существу.
Продолжение разговора может быть коротким:
— Данные расходятся. Срок полного отчёта пока не подтверждаю.
— Что предлагаешь?
— Уточнить у клиента, подойдёт ли проверенная часть. По остальному сначала нужно оценить сверку.
Дальше разговор про объём, срок и ресурсы. Готового решения у сотрудника в эту минуту может не быть. Это не повод ни выдумывать дату, ни оставлять начальника с одним «невозможно».
Добавить людей можно, но сначала надо понять, какую часть работы им передать. Сочувствующего стажёра к вечеру найти можно. Второго человека, который знает эту базу, не обязательно.
Сотруднику нужно назвать препятствие и предложить следующий шаг. Спасать одновременно прежний объём, срок и состав команды он не обязан. Если условия несовместимы, менять придётся условия, в том числе в разговоре с клиентом.
Я бы заканчивал такой разговор короткой записью, которую подтверждают оба: что сдаём, когда, кто участвует, что ради этого откладываем. Срок неизвестен? Так и записать, вместе с тем, кто и когда вернётся с оценкой и что для неё потребуется.
«Все понимают важность» описывает отношение к задаче. Не договорённость о её выполнении.
— Я понимаю, ты ему обещал к завтра…
— Вот и хорошо. Значит, завтра отправляем.
— Я сказал, что понимаю. Не что успею.
Клиент ждёт отчёт для решения по бюджету. Данные ещё не сверены. Отправить файл можно, но тогда неподтверждённые суммы станут основанием для вполне настоящих расходов.
Начальник ищет выход: если бы человек не успевал, он бы возразил. Только сотрудник пока признал важность срока, а не подтвердил его. Разговор закончился на том месте, где должен был начаться.
Производственная мощность отдела выросла за счёт сочувствия. В плане, разумеется.
Отсутствие возражения не подтверждает обязательство. Особенно если раньше за неприятную оценку прилетало «ты меня подводишь». Сначала сотруднику запрещают плохие новости, потом удивляются, что он принёс их поздно.
У сотрудника тоже есть удобный способ испортить разговор: сказать «ну, постараемся», хотя препятствие уже известно. Сейчас избежать спора, потом предъявить «я же не обещал». Буквально не обещал. Но о риске, который видел, тоже не сообщил.
Выход не в том, чтобы научить подчинённого правильно успокаивать начальника. Право сказать «не успеем» не надо покупать сочувствием. Руководитель отвечает за то, чтобы «в таком объёме не успеем» можно было произнести без наказания за плохую новость, а затем обсудить по существу.
Продолжение разговора может быть коротким:
— Данные расходятся. Срок полного отчёта пока не подтверждаю.
— Что предлагаешь?
— Уточнить у клиента, подойдёт ли проверенная часть. По остальному сначала нужно оценить сверку.
Дальше разговор про объём, срок и ресурсы. Готового решения у сотрудника в эту минуту может не быть. Это не повод ни выдумывать дату, ни оставлять начальника с одним «невозможно».
Добавить людей можно, но сначала надо понять, какую часть работы им передать. Сочувствующего стажёра к вечеру найти можно. Второго человека, который знает эту базу, не обязательно.
Сотруднику нужно назвать препятствие и предложить следующий шаг. Спасать одновременно прежний объём, срок и состав команды он не обязан. Если условия несовместимы, менять придётся условия, в том числе в разговоре с клиентом.
Я бы заканчивал такой разговор короткой записью, которую подтверждают оба: что сдаём, когда, кто участвует, что ради этого откладываем. Срок неизвестен? Так и записать, вместе с тем, кто и когда вернётся с оценкой и что для неё потребуется.
«Все понимают важность» описывает отношение к задаче. Не договорённость о её выполнении.
Просмотры: 3