Заканчиваю серию по панели на Евразийском форуме по клиентскому опыту. Последний пост уже не пересказ, а мои выводы.
На панели несколько раз возникал один образ. Метафункцию CX не стоит понимать как ещё одно подразделение.
Зрелое состояние такое: в компании нет отдельной сущности «CX», потому что способность управлять клиентским опытом встроена в сами подразделения. Один из участников напомнил, что идея встроенного качества живёт в умах десятилетиями, но даже на производстве реализована далеко не везде. Будущее скорее за встроенным CX, а сегодня мы проходим уровни зрелости.
📌 Как это выглядит на практике. Люди из разных подразделений понимают общую задачу. Они сами встречаются и согласуют решения, учитывая, как их действия повлияют на результаты соседей. Не потому что так велит регламент, а потому что так устроено мышление в компании. Дирижёра, который каждый раз всех собирает, уже не нужно.
📌Само не случится. К такому состоянию нужен лидер. Он создаёт условия, развивает компетенции и придумывает способы взаимодействия, чтобы подразделения научились оркестрироваться без него. Начинать можно с чего угодно: из сервиса, маркетинга, продаж. Важнее, понимает ли руководитель, к какой системе управления он ведёт компанию.
Промежуточные формы бывают разные: отдельная команда, функциональная вертикаль, административные полномочия, набор собранных функций, даже обособленный «остров». Смысл у них один: подготовить передачу ответственности и компетенций остальным.
📌Успех лидера в том, что он становится не нужен. В идеале функции постепенно уходят в организацию, команда сокращается до одного лидера, затем пропадает и необходимость в отдельном дирижёре. Для самого лидера это не конец: чаще всего это переход на более широкую управленческую роль, например, на коммерческого директора. Об этом пути мы говорили во второй части.
📌Чем это отличается от сокращения. Исчезает отдельный носитель, а не работа по управлению опытом и не ответственность за результат. Если компания просто закрыла CX-отдел, а согласовывать решения вокруг клиента стало некому, это не зрелость, а потеря. Признак настоящей зрелости: решения по-прежнему согласуются, но без отдельного человека, который за этим следит.
Это не призыв срочно сокращать CX-команду. В большинстве компаний до этого состояния ещё далеко, и выделенный лидер пока нужен.
✅ Итого серии: место CX определяется мандатом, ответственность CX — системой, а цель хорошего CX-лидера — оставить после себя компанию, которая справляется без него.
❓ Вы строите постоянный отдел или способность компании, которая со временем перестанет нуждаться в отдельном отделе?
Это финал серии «Место клиентского опыта». Если понравилось можно засыпать пост лайками.
На панели несколько раз возникал один образ. Метафункцию CX не стоит понимать как ещё одно подразделение.
Зрелое состояние такое: в компании нет отдельной сущности «CX», потому что способность управлять клиентским опытом встроена в сами подразделения. Один из участников напомнил, что идея встроенного качества живёт в умах десятилетиями, но даже на производстве реализована далеко не везде. Будущее скорее за встроенным CX, а сегодня мы проходим уровни зрелости.
📌 Как это выглядит на практике. Люди из разных подразделений понимают общую задачу. Они сами встречаются и согласуют решения, учитывая, как их действия повлияют на результаты соседей. Не потому что так велит регламент, а потому что так устроено мышление в компании. Дирижёра, который каждый раз всех собирает, уже не нужно.
📌Само не случится. К такому состоянию нужен лидер. Он создаёт условия, развивает компетенции и придумывает способы взаимодействия, чтобы подразделения научились оркестрироваться без него. Начинать можно с чего угодно: из сервиса, маркетинга, продаж. Важнее, понимает ли руководитель, к какой системе управления он ведёт компанию.
Промежуточные формы бывают разные: отдельная команда, функциональная вертикаль, административные полномочия, набор собранных функций, даже обособленный «остров». Смысл у них один: подготовить передачу ответственности и компетенций остальным.
📌Успех лидера в том, что он становится не нужен. В идеале функции постепенно уходят в организацию, команда сокращается до одного лидера, затем пропадает и необходимость в отдельном дирижёре. Для самого лидера это не конец: чаще всего это переход на более широкую управленческую роль, например, на коммерческого директора. Об этом пути мы говорили во второй части.
📌Чем это отличается от сокращения. Исчезает отдельный носитель, а не работа по управлению опытом и не ответственность за результат. Если компания просто закрыла CX-отдел, а согласовывать решения вокруг клиента стало некому, это не зрелость, а потеря. Признак настоящей зрелости: решения по-прежнему согласуются, но без отдельного человека, который за этим следит.
Это не призыв срочно сокращать CX-команду. В большинстве компаний до этого состояния ещё далеко, и выделенный лидер пока нужен.
✅ Итого серии: место CX определяется мандатом, ответственность CX — системой, а цель хорошего CX-лидера — оставить после себя компанию, которая справляется без него.
❓ Вы строите постоянный отдел или способность компании, которая со временем перестанет нуждаться в отдельном отделе?
Это финал серии «Место клиентского опыта». Если понравилось можно засыпать пост лайками.
Просмотры: 9
