Менеджмент налегке

Мы согласовывали ТЗ два месяца. И всё равно переделывали.

Написать хорошее техзадание - это вообще отдельное искусство, и проект по интеграции Битрикса с 1С мне это в очередной раз наглядно показал.

Начнём с того, что текстовую описательную часть ТЗ после подписания, похоже, вообще редко кто читает. Делать её длинной смысла нет никакого. Но, с другой стороны, совсем без неё тоже нельзя: хотя бы для того, чтобы синхронизировать с заказчиком понятийный аппарат.

Большую часть требований мы описали схемами бизнес-процессов в нотации BPMN. Для специалиста это очень точный язык, а вот человеку, не знакомому с нотацией, такие схемы воспринимать сложно. Особенно когда бизнес-процесс длинный или слишком «ветвистый»: глаз «замыливается», блоки сливаются в одну линию, и в какой-то момент уже непонятно, что ты вообще согласуешь.

Поэтому неудивительно, что часть вопросов нашлась не при согласовании, а уже на демо. Тот же формат заведения товаров в сделку в схемах не был проработан, а в реальной работе оказался важным.

📌 Что я вынес на будущее? Что визуализация важна - это известно давным-давно. Но саму визуализацию надо максимально упрощать, чтобы схему мог прочитать не только аналитик. А как это сделать, не нарушая правил нотации? Видимо, никак.

Тут два варианта. Либо на входе уточнять у заказчика, есть ли на его стороне бизнес-аналитик, готовый воспринимать выбранную нотацию. Либо, если такого нет, сознательно отходить от правил нотации ради того, чтобы схема стала интуитивно понятной тому, кто её согласовывает.

А для будущих интеграций Битрикса с 1С я для себя вывел свой шаблон ТЗ: таблицу, которая повторяет структуру канбан-воронки и сразу включает описание нужных автоматизаций.

И ещё одно. ТЗ не отменяет изменений, они всё равно будут. Тут не могу не вспомнить про скрам с его регулярными демо для заказчика. И встаёт ещё один важный вопрос: как объективно зафиксировать условия пересмотра цены контракта? То есть насколько вносимые изменения должны отклониться от первоначального ТЗ, чтобы исполнитель и заказчик могли конструктивно договориться о повышении стоимости.

👉 Как вы решаете этот вопрос в своих договорах?

Прибыль есть, а денег нет - эту фразу я слышал от собственников и в банках, и позже на консультациях так часто, что давно перестал удивляться.

Парадокса здесь нет: прибыль - это бухгалтерская оценка результата, а деньги - реальный остаток на счёте, и между ними лежит несколько вещей, которые в отчёте о прибылях и убытках не видны. Поэтому я предлагаю собственникам три вопроса, которые быстро показывают, где «застряла» прибыль.

1️⃣ Сколько из выручки месяца реально пришло деньгами, а сколько висит в дебиторке? Отгрузка - это ещё не оплата.

2️⃣ Сколько прибыли заморожено в запасах, авансах поставщикам и оборудовании? Эти деньги уже потрачены, но расходом не стали.

3️⃣ Сколько ушло на погашение кредитов, выплаты собственнику и вложения в бизнес из личных средств? Тело кредита и дивиденды в расходы тоже не попадают.

📌 Если на любой из этих вопросов ответ приходится собирать несколько дней, а не открывать в нужном отчёте, значит, управление деньгами пока держится на памяти людей, а не на системе.

👉 На какой из трёх вопросов вам ответить сложнее всего?

Восемнадцать лет я провёл по другую сторону стола: не там, где просят деньги, а там, где обсуждают, давать ли их.

За это время через филиалы банков и лизинговой компании, которыми я руководил, прошло немало собственников с одной и той же уверенностью: «У меня хороший бизнес, мне должны дать». Часто бизнес и правда был хорошим. Но решение принималось не по этому абстрактному критерию.

Если упростить, кредитор смотрит на компанию совсем не так, как собственник. Собственник видит продукт, клиентов, планы роста. А кредитор задаёт три довольно скучных вопроса.

Первый: откуда вернутся деньги? Не «какая у вас прибыль», а какой реальный денежный поток и когда он приходит. Фраза «прибыль есть, а денег нет» как раз про этот случай: на бумаге всё здорово, а возвращать нечем.

Второй: можно ли верить цифрам? Не потому, что собственник нечестен, а потому, что цифры, которые собираются три дня звонками бухгалтеру и руководителям отделов, - это уже не цифры, а попытка запоздалой оценки.

Третий: что будет, если что-то пойдёт не так? Уйдёт ключевой клиент, заболеет сам собственник, поставщик поднимет цены. Бизнес, который держится на одном человеке или одном контракте, для банка рискованнее, чем тот же бизнес с меньшей прибылью, но с устойчивой структурой.

Типичная сцена, которую я в разных вариациях наблюдал не раз. Собственник приходит с заявкой, уверенно рассказывает про растущую выручку и новых клиентов. Я спрашиваю: «Какой у вас денежный поток по месяцам за последний год и где он проседал?» Пауза. Потом: «Сейчас уточню у бухгалтера, пришлём». Через неделю приходит таблица, и цифры в ней не совпадают с тем, что звучало на встрече. Не потому, что человек что-то скрывал: просто раньше ему никто не задавал такой вопрос, и эту картину он сам ни разу не собирал.

📌 Что я советую перенять собственнику, даже если кредит ему не нужен. Раз в квартал задавать себе эти три вопроса так, как задал бы банк. И если на какой-то из них ответ приходится «собирать» несколько дней, а не открывать в нужном отчёте, - это и есть участок, где управляемость бизнеса пока держится на памяти людей, а не на системе. Видимо, именно с него и стоит начинать наводить порядок.

👉 Какой из трёх вопросов в вашей компании вызвал бы больше всего затруднений: про деньги, про цифры или про зависимость от ключевых людей?