Павел Сивожелезов

Что является главным источником головной боли для руководителя? 🧩

Мой кандидат номер один — это все системы, которые вы начали внедрять и не довели до конца.

Возьмём обычную CRM. Если в неё не вносится каждая сделка, клиент и заказ, и часть информации остаётся в головах у сотрудников или перетекает куда-то ещё, то вы не сможете опереться на неё при анализе и принятии решений.

То же с системой учёта дебиторки или поставщиков. Если туда попадает не каждый платёж, новый поставщик, изменение прайсов и договорённостей, то доверять этим данным нельзя.

Что происходит потом? Приходит новый руководитель и спрашивает, как всё устроено. Ему отвечают: «Спроси вот у этого». Руководитель хочет собрать информацию и понять, где находится компания. И осознаёт, что на эти данные нельзя опереться, им нельзя доверять, поэтому ему приходится собирать всё вручную 🧭

Как это возникает? С хорошей идеи: «Давайте внедрим систему». Идея всем нравится, начали что-то делать. А потом не организовали контроль и говорим: «Ну что же сотрудники такие безответственные, не заполняют».

Потому что они не хотят тратить время на то, что им не надо. И вам это не надо, раз вы за ними не смотрите и не проверяете, а сотрудник найдёт на что потратить время. Вот и вся логика нормального человека.

Поэтому, когда вы запускаете классную инициативу, то очень важно доделать управленческую работу до конца: довнедрить, дообучить, отработать все возражения, настроить контроль. Сделать систему так, чтобы она работала на 100%, чтобы ей можно было доверять, опираться на неё при принятии решений и спокойно передавать новому сотруднику.

Если таких систем много, то это огромный объём головной боли. Поэтому, когда я прихожу и делаю такой аудит перед настройкой своей ERP-системы с ИИ-ядром, то сначала смотрю, что не довнедрено.

Может быть, есть хорошее, но чуть недоведённое, надо довести, я помогаю это сделать. Если половина почти внедрена, а половина — это давно заглохший проект, то отрезаю. Таким образом, довнедряю часть, а остальное переношу в единую систему.

Друзья, если у вас есть что-то незавершённое, примите решение: будете довнедрять или отсечёте и решите проблему по-другому, чтобы не держать двойной источник правды.

Если вы не понимаете, с чего начать наведение порядка в системах, тогда приходите бесплатную диагностику бизнеса. Я помогу увидеть, какие внедрения зависли и что с ними делать, чтобы данные стали надёжными и на них можно было опереться 👉 https://clck.ru/3WjYWz

Почему руководители приносят проблемы вместо решений? 🎯

Я общался с собственником, у которого сложилась интересная ситуация. Приходит к нему руководитель подразделения и говорит: «Я вижу вот такое-то решение, предлагаю делать так. Я решил проблему вот таким способом».

А собственник отвечает: «Нет, надо делать так, так и так». Руководитель кивает, берёт на карандаш решение собственника.

Что происходит дальше? Поскольку руководителю нет смысла напрягаться, в следующий раз он приносит уже не решение, а просто проблему: «Вот проблема, что делать?»

Собственник снова включается: «Делать вот так, вот так и вот так». Потом руководитель приходит с плохими новостями, не упакованными в задачу: «Похоже, проблема в этом». И снова получает готовое решение.

В какой-то момент собственник задаётся вопросом: не может быть, что я самый умный в компании. Тут работают сильные топ-менеджеры, у них достойная зарплата, серьёзный бэкграунд и образование. Как так выходит?

Причина в том, как вы даёте обратную связь. Если вы критикуете некачественное решение и принимаете вместо него своё, вы поощряете сотрудника проявлять меньше самостоятельности. Постепенно он перекладывает на вас всё больше.

Как давать обратную связь иначе? Задавайте вопросы. Учитывал ли он такие-то моменты? Как готовился? Какие будут последствия? Что нужно сделать, чтобы решение учитывало все интересы бизнеса?

А затем попросите: «Подготовься с учётом моих вопросов, подумай над последствиями и разными сценариями, учти такие-то моменты и ответь себе, почему не учёл их в первый раз» 🧭

Заставлять человека думать, задавать вопросы и ждать — это самое сложное. Хочется сразу всё решить и побежать дальше. Но именно такой возврат к его собственному решению и делает людей самостоятельными. Вы не дали готовый ответ, а показали ошибки в его мышлении и поддержали инициативу.

Сотрудник приходит в следующий раз с лучшим решением. На это нужно терпение и умение где-то ждать. И так нужно делать не всегда, если действительно горит, вы принимаете решение срочно.

Но часто это ещё не горит. Например, если решение касается планирования или аналитики, то время подумать обычно есть. Используйте его, чтобы команда становилась самостоятельной.

Насколько самостоятельны руководители в вашей компании? Как у вас выстроена культура обратной связи? Поделитесь в комментариях.

Если вы хотите, чтобы руководители принимали решения сами, а не приносили вам проблемы, приходите на бесплатную диагностику бизнеса. Я разберу вашу ситуацию, покажу, где обратная связь отучает команду думать, и помогу выстроить систему, в которой сотрудники берут ответственность на себя 👉 https://clck.ru/3WiDft

«Менеджер прошёл обучение, так пусть теперь продаст мне свой продукт»

Очень часто мы говорим о важности обучения, отправляем своих руководителей, специалистов и, конечно же, менеджеров по продажам на курсы, тренинги или просто обучаем их продукту.

Я чуть ли не каждый день слышу про повышение квалификации, про обучение, и всегда уточняю у собственников: «Что вы под этим подразумеваете? Ну вот человек прочитает книгу, побудет на тренинге, сделает какие-то упражнения. А толку-то?»

Ведь обучение, особенно навязанное компанией, когда сотрудник прошёл его, потому что сказали, имеет очень низкую эффективность. Об этом тяжело, конечно, говорить всем вслух, потому что непонятно, что с этим делать.

Поэтому важно измерять результат не тем, как прошло обучение, а тем, как сотрудник применяет полученные знания и какой результат получает.

Для этого нужно понимать: обучение — это 20%, а 80% — это усилие самого сотрудника. Но если у него нет достаточной мотивации, если вы не выделили ему время и ресурсы, нет поддержки и контроля, то и не ждите результатов обучения. Это будет просто информация.

Не путайте получение информации с обучением. Обучение — это новый навык. А корпоративное обучение — это ещё и навык, который даёт бизнесу результат.

Если вы хотите такого результата, продумывайте весь процесс, то есть не только обучение, но и мотивацию, иногда даже материальную. Хотя в большинстве случаев достаточно нематериальной мотивации.

Объясните сотруднику: «Ты будешь круче, эффективнее, сможешь делать то, чего не умел раньше. Ты будешь выполнять свои KPI меньшими усилиями и зарабатывать больше. Система оплаты уже есть, но за счёт эффективности ты можешь успевать больше и зарабатывать больше».

Поэтому вкладывайтесь именно в сотрудника, которого отправляете на обучение, а не просто в обучение, который вы всем предоставили. Не ждите, что результат произойдёт по мановению палочки💡

А как у вас организовано корпоративное обучение? Какие примеры эффективного внедрения знаний вы можете привести? Или, наоборот, неудачные? Поделитесь в комментариях.

Если вы хотите, чтобы обучение приносило результат, а не просто тратило бюджет, приходите на мою бесплатную диагностику бизнеса. Я разберу, как у вас организовано обучение, покажу, где теряется связь между знаниями и результатом 👉 https://clck.ru/3Wh8UV

Переучивать менеджеров на активные продажи или нанимать новых?

Очень часто менеджеры отдела продаж «избаловываются» тем, что сидят на входящем потоке и постоянных клиентах. Но поток постепенно становится меньше и слабее.

И собственник задаёт вопрос: «А менеджеры вообще продают? Давайте-ка они начнут звонить и активно предлагать наш продукт».

Но менеджеры не хотят. Они сначала говорят, что загружены, ищут предлоги, а потом прямо заявляют: «Не буду продавать». Хотя когда-то их, может быть, и нанимали с условием, что они будут продавать. Но сейчас для них действует другой контракт.

«Кажется, что он опытный сотрудник, который хорошо знает продукт, давайте я заставлю его продавать, иначе уволю»

👆 Такой расклад возможен, когда пытаются заставить всех. Но как вы думаете, сколько процентов оправдывает эти усилия по заставлению? Как правило, это один сотрудник, если есть, который начал-таки продавать, потому что ему очень нужны деньги.  В целом же заставление почти не работает.

Потому что у сотрудника есть текущий контракт: письменный и психологический. Если вы добавляете больше работы, больше ответственности и уменьшаете комфорт, он воспринимает это как нарушение договора. Он не прав, но так работает психология.

Поэтому нужно не заставлять, а передоговариваться. Сказать прямо: «Мне такая позиция больше не нужна. Я создаю новую позицию в компании — это менеджер активных продаж. Там будут другие условия оплаты труда».

При этом важно реально оценить альтернативу. Новичок с улицы вряд ли продержится дольше трёх месяцев, его нужно всему обучать. И, наверняка, платите вы ему будете больше, потому что найти менеджера по продажам очень тяжело. Поэтому если хотите, чтобы текущие сотрудники продавали больше, нужно договариваться.

Например: «Эта позиция закрывается, потому что она не закрывает твою нагрузку полностью. У тебя есть ещё 30% времени, и нужно, чтобы ты занимался активными продажами. Не только за процент, есть отдельный план и бонус под это. И ты обязан будешь это делать. Вот такая теперь позиция. Готов?»

Если не готов, определяете срок, сколько он отрабатывает в этой позиции, и начинаете искать нового человека.

Когда будете объединять несколько позиций в одну, не уменьшайте оплату, но сокращайте количество людей, потому что на обслуживание столько не нужно. Нагрузка повысится, но проценты тоже немного повысятся.

Эти разговоры нужно проводить смело и решительно. И быть готовым к тому, что с большой вероятностью для активных продаж всё-таки придётся нанимать отдельных людей с горящими глазами, готовых звонить и предлагать.

Если вы чувствуете, что отдел продаж застрял на входящем потоке, а заставить менеджеров звонить не получается, приходите на бесплатную диагностику бизнеса.

Я разберу вашу ситуацию, покажу, где теряется активность, и помогу выбрать: переучивать текущих сотрудников или строить новую команду активных продаж 👉 https://clck.ru/3WeYEN

«Я создал им все условия, почему же нет отдачи?»

👆 Как же часто я слышу это от собственников и руководителей. Они считают, что если создали для сотрудников классные условия (офис, питание, развозку, удобные отпуска, хорошую атмосферу и доброе отношение), то отдача должна быть автоматической.

Но люди как работали, так и работают, а иногда ещё и расслабляются.

Есть такая фраза: если человек начал к тебе плохо относиться, значит, ты сделал для него слишком много. Поэтому порой сотрудники начинают проявлять недовольство.

Я помню, как пришёл работать в «Мегафон» коммерческим директором филиала. Сотрудники говорили: «Ой, опять корпоратив в этом ресторане, опять этот ведущий, опять эта еда, которой нас тут кормят, одна и та же».

А я был в восторге, что компания столько делает для людей. «Почему вы не цените, почему нет благодарности?»

Психология восприятия устроена так, что мы быстро привыкаем ко всему хорошему. Но не стоит постоянно напоминать сотрудникам о вложениях и призывать их к совести. Нужно одновременно с этим научиться требовать.

Создавать условия важно, чтобы сотрудники ценили рабочее место и не искали другое. Но работать с большой отдачей они будут благодаря тому, что одной рукой вы даёте, а второй требуете: организуете процессы, обучаете, объясняете смыслы, контролируете, чтобы наступали последствия, если задача не выполнена.

Тогда сотрудник понимает, что «в меня много вложили, но и от меня требуют многого. Это справедливо и нормально».

Какой у вас подход к этому? С каким опытом сталкивались? Поделитесь в комментариях.

Если вы чувствуете, что условия созданы, а отдачи нет, приходите на бесплатную диагностику бизнеса. Я разберу вашу ситуацию, покажу, где в процессах и требованиях потерян баланс, и помогу выстроить систему, в которой вложения в команду возвращаются результатом 👉 https://clck.ru/3WdGjp