ДНК ТОП-МЕНЕДЖЕРА | Ольга Асадчая

ющей сложной системой и уметь пересобрать её так, чтобы часть сложности исчезла, — разные управленческие задачи.

Руководитель, который двадцать лет углублял функциональную экспертизу, может оказаться в конкуренции с человеком, чей опыт менее масштабен, зато позволяет управлять более широким кругом бизнес-противоречий и менять способы организации работы.

Возвращаемся к карьерной стратегии.
Когда я слышу на консультациях: «У меня 20 лет управленческого опыта, я руководил командами в несколько сотен человек, почему рынок меня не оценивает соответствующим образом?», обычно уточняю:
➡️А какую управленческую задачу, с которой вы успешно справлялись десять лет назад, вы сегодня умеете решать принципиально иначе, а в идеале — несколькими небанальными способами?
➡️И можете ли подтвердить цифрами, что умеете не только добиваться результатов внутри существующей системы, но и менять саму систему, улучшая экономику бизнеса?

Как-то так...

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Продолжаю разбирать исследование СберУниверситета «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ».
Начало выше ⬆️

Сегодня — второй контур: «Организационное развитие и операционный менеджмент». Как меняются дизайн процессов, постановка задач, контроль и принятие решений.

В этом контуре меня заинтересовала связь между технологическими возможностями и реальными изменениями в управлении. Копнула в первоисточники:

По данным McKinsey
, лишь 6% опрошенных компаний относятся к лидерам по получению экономического эффекта от ИИ — не менее 5% EBIT. Почти три четверти компаний этой группы фундаментально перестраивают рабочие процессы.

А вот пример Microsoft
: компания пересмотрела процессы управления цепочками поставок, разграничила роли людей и ИИ-агентов, и в отдельных процессах операционный цикл сократился с 10 до менее чем 2,5 дня.

Похоже, принципиальный вопрос — что именно мы автоматизируем и зачем?

✅
СберУниверситет в отчете предлагает начинать с ревизии существующих процессов, задавая три вопроса к каждой операции:
▪️Можно ли её исключить?
▪️Можно ли объединить с другой?
▪️Можно ли передать ИИ?

Мне нравится эта последовательность. Представим процесс с пятью уровнями согласования. ИИ помогает быстрее готовить документы, проверять их и передавать следующему участнику.
Отлично. 

А зачем вообще нужны все пять согласований? 
Какие риски они контролируют и кто действительно должен принимать решение?

📍Автоматизируя избыточные операции, можно получить более технологичную версию прежней бюрократии.))

✅
Ещё одна рекомендация СберУниверситета — изменить постановку задач и передать часть контроля ИИ.
Руководителю предлагается формулировать задачи как спецификации: 
▪️контекст, 
▪️ожидаемый результат, 
▪️ограничения, 
▪️критерии приёмки.
А сбор статусов, напоминания и выявление отклонений передавать ИИ-агентам.

Но есть нюанс.

Руководитель перестает контролировать каждый этап работы сотрудника, однако ему придётся определять границы самостоятельности ИИ, условия вмешательства человека и порядок разбора ошибок.

📍Контроль не исчезает. Меняются его объект, инструменты и требования к управленческой квалификации.

А теперь добавим выводы исследования Ward Howell «Что происходит внутри крупных работодателей». (полный текст в 1 комментарии к посту)

Компании планируют:
▪️46% — пересмотр оргструктуры и уровней управления.
▪️46% — перераспределение сотрудников между подразделениями.
▪️51% — внедрение ИИ с изменением потребности в персонале.

Уточню: 47% участников исследования представляют строительство, девелопмент и управление недвижимостью. Распространять эти цифры на весь российский рынок предлагаю с оглядкой.

Разумеется, ИИ не единственная причина изменений. Влияют экономика бизнеса, производительность и давление на расходы, но меня здесь интересует:
😀Когда компания сокращает управленческие уровни, что происходит с функциями, которые за ними стояли?

Часть исчезает, часть автоматизируется, часть перераспределяется.

А если оргструктуру сократили, но процессы, полномочия и межфункциональные противоречия остались прежними???

Кто теперь разрешает конфликты между коммерческими целями и производственными возможностями? Между сокращением расходов и обязательствами по развитию?

Получается, что сохраняется прежняя управленческая сложность, распределённая между меньшим количеством руководителей.

Тогда логичен вывод  Ward Howell:
«При росте числа кандидатов дефицит смещается от количества руководителей к качеству профиля».

Работодателям требуется сочетание:
▪️Функциональной глубины — понимать предметную область и последствия решений.
▪️Финансовой экспертизы — оценивать решения через экономику бизнеса.
▪️Коммерческого мышления — видеть влияние своей функции на доходы и конкурентоспособность.
▪️Опыта трансформации — менять организационные механизмы, сохраняя результативность бизнеса.

Каждая компетенция давно присутствует в требованиях к руководителям, но попробуйте найти фиолетовую белку, которая сочетает их все))

📍Управлять существу