Почему люди слышат не то, что мы им говорим?
Мы можем совершенно ясно представлять, что человек должен понять и сделать, подробно ему всё объяснить — а потом обнаружить, что он сделал совсем иначе.
И самое удивительное, что обе стороны при этом могут быть совершенно уверены, что всё поняли правильно.
Когда мы что-то объясняем, мы опираемся на собственный опыт, знания и представления о ситуации. В нашей голове уже есть целая картина, в которой каждое слово связано с тем, что мы знаем и подразумеваем. Но собеседник не видит эту картину. Он слышит слова и достраивает смысл из собственного опыта.
Представьте, что лидер говорит новичку: «Тебе нужно регулярно работать с клиентами».
Для лидера за этой фразой может стоять целая система: понимать потребности людей, поддерживать контакт, замечать подходящий момент для предложения, возвращаться к предыдущим диалогам, формировать повторные покупки.
А новичок услышит: «Надо почаще всем писать и предлагать товары».
Лидер уверен, что объяснил принцип работы с клиентской базой. Новичок искренне старается выполнять рекомендацию.
Проходит время, результат оказывается не таким, как ожидалось, и лидер недоумевает: почему человек вроде бы делает то, о чём его просили, но ничего не меняется?
А потому, что лидер передал слова, но не передал тот смысл, который стоял за ними.
И это касается не только обучения новичков.
Мы говорим команде: «Будьте активнее», подразумевая инициативу, а люди ждут, что им поставят конкретные задачи.
Просим «проявлять самостоятельность», но продолжаем проверять каждый шаг и поправлять любое отклонение от нашего способа работы.
Объясняем, что нужно «развивать категорию», а человек просто добавляет несколько продуктов в свои предложения, не понимая, какую потребность клиентов мы хотим научиться закрывать.
И ведь формально к словам не придерёшься. Всё сказано правильно. Только наши ожидания существуют в нашей голове, а действия другого человека рождаются из того смысла, который он сам придал услышанному.
Отсюда возникает довольно неприятный для руководителя вывод: объяснить — ещё не значит добиться понимания.
Можно повторить одну мысль пять раз, но если человек каждый раз интерпретирует её через прежний опыт, он будет снова и снова возвращаться к знакомому способу действий.
Поэтому мне кажется, что в работе с командой полезно изменить не только то, как мы объясняем, но и то, как проверяем результат объяснения.
Вместо привычного «Всё понятно?» можно спросить:
— Как ты понял, что именно нужно сделать?
— С чего ты начнёшь и почему?
— Как ты будешь действовать в конкретной ситуации?
— По каким признакам поймёшь, что всё получилось?
Такие вопросы помогают обнаружить разницу между тем, что мы хотели передать, и тем, что человек действительно понял, пока эта разница ещё не превратилась в ошибку или потерянное время.
Когда человек делает не то, чего мы от него ожидали, первая реакция часто бывает такой: «Я же объясняла! Почему он опять сделал по-своему?»
Но если мы хотим растить самостоятельных людей, нам придётся признать одну вещь: человек не обязан думать нашей головой, чтобы хорошо работать.
Наша задача не в том, чтобы добиться точного воспроизведения собственных мыслей, а в том, чтобы помочь другому понять принцип, увидеть смысл и научиться самостоятельно принимать решения.
И вот это уже гораздо сложнее, чем просто дать инструкцию, в какой-то момент приходится отказаться от привычного ощущения, что если мы всё объяснили, то дальше человек должен действовать именно так, как мы себе представили.
Настоящая проверка качества объяснения то, насколько самостоятельно человек смог применить смысл, который за ними стоял.
Мы можем совершенно ясно представлять, что человек должен понять и сделать, подробно ему всё объяснить — а потом обнаружить, что он сделал совсем иначе.
И самое удивительное, что обе стороны при этом могут быть совершенно уверены, что всё поняли правильно.
Когда мы что-то объясняем, мы опираемся на собственный опыт, знания и представления о ситуации. В нашей голове уже есть целая картина, в которой каждое слово связано с тем, что мы знаем и подразумеваем. Но собеседник не видит эту картину. Он слышит слова и достраивает смысл из собственного опыта.
Представьте, что лидер говорит новичку: «Тебе нужно регулярно работать с клиентами».
Для лидера за этой фразой может стоять целая система: понимать потребности людей, поддерживать контакт, замечать подходящий момент для предложения, возвращаться к предыдущим диалогам, формировать повторные покупки.
А новичок услышит: «Надо почаще всем писать и предлагать товары».
Лидер уверен, что объяснил принцип работы с клиентской базой. Новичок искренне старается выполнять рекомендацию.
Проходит время, результат оказывается не таким, как ожидалось, и лидер недоумевает: почему человек вроде бы делает то, о чём его просили, но ничего не меняется?
А потому, что лидер передал слова, но не передал тот смысл, который стоял за ними.
И это касается не только обучения новичков.
Мы говорим команде: «Будьте активнее», подразумевая инициативу, а люди ждут, что им поставят конкретные задачи.
Просим «проявлять самостоятельность», но продолжаем проверять каждый шаг и поправлять любое отклонение от нашего способа работы.
Объясняем, что нужно «развивать категорию», а человек просто добавляет несколько продуктов в свои предложения, не понимая, какую потребность клиентов мы хотим научиться закрывать.
И ведь формально к словам не придерёшься. Всё сказано правильно. Только наши ожидания существуют в нашей голове, а действия другого человека рождаются из того смысла, который он сам придал услышанному.
Отсюда возникает довольно неприятный для руководителя вывод: объяснить — ещё не значит добиться понимания.
Можно повторить одну мысль пять раз, но если человек каждый раз интерпретирует её через прежний опыт, он будет снова и снова возвращаться к знакомому способу действий.
Поэтому мне кажется, что в работе с командой полезно изменить не только то, как мы объясняем, но и то, как проверяем результат объяснения.
Вместо привычного «Всё понятно?» можно спросить:
— Как ты понял, что именно нужно сделать?
— С чего ты начнёшь и почему?
— Как ты будешь действовать в конкретной ситуации?
— По каким признакам поймёшь, что всё получилось?
Такие вопросы помогают обнаружить разницу между тем, что мы хотели передать, и тем, что человек действительно понял, пока эта разница ещё не превратилась в ошибку или потерянное время.
Когда человек делает не то, чего мы от него ожидали, первая реакция часто бывает такой: «Я же объясняла! Почему он опять сделал по-своему?»
Но если мы хотим растить самостоятельных людей, нам придётся признать одну вещь: человек не обязан думать нашей головой, чтобы хорошо работать.
Наша задача не в том, чтобы добиться точного воспроизведения собственных мыслей, а в том, чтобы помочь другому понять принцип, увидеть смысл и научиться самостоятельно принимать решения.
И вот это уже гораздо сложнее, чем просто дать инструкцию, в какой-то момент приходится отказаться от привычного ощущения, что если мы всё объяснили, то дальше человек должен действовать именно так, как мы себе представили.
Настоящая проверка качества объяснения то, насколько самостоятельно человек смог применить смысл, который за ними стоял.
Просмотры: 2