🚀 ВЫДЕЛИТЕ ПРОЦЕССЫ РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ И СОЗДАЙТЕ ИНСТИТУТ КАМ
В российских B2B-продажах редко можно встретить прописанную и работающую систему взаимодействия с ключевыми клиентами.
Обычно в важных переговорах ограничиваются выделением опытного менеджера, специальными условиями и обязательным участием коммерческого директора.
❗️Но полноценная работа с ключевыми клиентами предполагает совсем другой уровень организации.
В компании должны существовать отдельные процессы:
🔹 Для исполнения заказов и сделок ключевых клиентов.
🔹 Для контроля качества и сроков.
🔹 Сотрудники в смежных отделах, которые специализируются именно на ключевых клиентах.
На практике отгрузка происходит так же, как у рядовых клиентов, только с более пристальным контролем менеджера.
КАМ выступает в роли «пинатора» и контролёра, но с большими полномочиями. Вектор его работы смещается внутрь компании.
В результате ошибки приходится закрывать дополнительными скидками или допоставками. Это ведёт к снижению рентабельности, потере ключевых клиентов и падению продаж. Дополняет картину выгорание менеджеров.
📌 РЕШЕНИЕ
Снизить риски можно только одним способом — разработать регламенты работы с ключевыми клиентами.
✅ Что необходимо сделать:
1. Выделить отдельные процессы для ключевых клиентов.
Заказы таких клиентов должны запускать особый сценарий «по зелёной улице» — тегу или статусу «ключевой клиент».
Это касается всех процессов: формирования коммерческих предложений, складской обработки, сервисного обслуживания, доставки и прочего.
2. Назначить выделенных сотрудников в разных подразделениях.
Они выполняют работу, связанную с конкретным ключевым клиентом, что снижает ошибки и уменьшает время исполнения.
3. Систематически получать обратную связь.
Анализировать выполненные сделки и постоянно совершенствовать рабочие процессы.
4. Обеспечить внедрение на уровне руководства.
Формировать институт работы КАМ должен как минимум коммерческий директор, а в небольшой компании — генеральный.
Если отдать это линейным руководителям или РОП, проект затянется на годы или закончится провалом.
❗️Важно: речь не о ценовых преференциях. Зачастую выполнить заказ качественно и в быстрый срок достаточно для удовлетворения ключевого клиента.
✅ Результат: повышение лояльности ключевых клиентов, увеличение объёмов продаж, снижение затрат на обслуживание и уменьшение риска потери клиентов.
При этом оптимизация взаимодействия с ключевыми клиентами положительно скажется и на работе с постоянными клиентами.
📖 Отрывок из моей книги «102 ошибки в управлении продажами».
В российских B2B-продажах редко можно встретить прописанную и работающую систему взаимодействия с ключевыми клиентами.
Обычно в важных переговорах ограничиваются выделением опытного менеджера, специальными условиями и обязательным участием коммерческого директора.
❗️Но полноценная работа с ключевыми клиентами предполагает совсем другой уровень организации.
В компании должны существовать отдельные процессы:
🔹 Для исполнения заказов и сделок ключевых клиентов.
🔹 Для контроля качества и сроков.
🔹 Сотрудники в смежных отделах, которые специализируются именно на ключевых клиентах.
На практике отгрузка происходит так же, как у рядовых клиентов, только с более пристальным контролем менеджера.
КАМ выступает в роли «пинатора» и контролёра, но с большими полномочиями. Вектор его работы смещается внутрь компании.
В результате ошибки приходится закрывать дополнительными скидками или допоставками. Это ведёт к снижению рентабельности, потере ключевых клиентов и падению продаж. Дополняет картину выгорание менеджеров.
📌 РЕШЕНИЕ
Снизить риски можно только одним способом — разработать регламенты работы с ключевыми клиентами.
✅ Что необходимо сделать:
1. Выделить отдельные процессы для ключевых клиентов.
Заказы таких клиентов должны запускать особый сценарий «по зелёной улице» — тегу или статусу «ключевой клиент».
Это касается всех процессов: формирования коммерческих предложений, складской обработки, сервисного обслуживания, доставки и прочего.
2. Назначить выделенных сотрудников в разных подразделениях.
Они выполняют работу, связанную с конкретным ключевым клиентом, что снижает ошибки и уменьшает время исполнения.
У КАМа на майке написано название вашей компании, а на кепке — название ключевого клиента. Так вот, такая же кепка должна появиться у бухгалтера, у снабженца, у кладовщика. Они работают в вашей компании, но под флагом ключевого клиента и выполняют эти заказы в первую очередь, как только они поступают от КАМа.
3. Систематически получать обратную связь.
Анализировать выполненные сделки и постоянно совершенствовать рабочие процессы.
4. Обеспечить внедрение на уровне руководства.
Формировать институт работы КАМ должен как минимум коммерческий директор, а в небольшой компании — генеральный.
Если отдать это линейным руководителям или РОП, проект затянется на годы или закончится провалом.
❗️Важно: речь не о ценовых преференциях. Зачастую выполнить заказ качественно и в быстрый срок достаточно для удовлетворения ключевого клиента.
✅ Результат: повышение лояльности ключевых клиентов, увеличение объёмов продаж, снижение затрат на обслуживание и уменьшение риска потери клиентов.
При этом оптимизация взаимодействия с ключевыми клиентами положительно скажется и на работе с постоянными клиентами.
📖 Отрывок из моей книги «102 ошибки в управлении продажами».
Просмотры: 16
