Новый оффер может закрыть одну вакансию и создать следующую.
Представьте: сотрудник видит вакансию своей компании. Та же должность, знакомые задачи, зарплата выше его нынешней. Обучать новичка предстоит ему.
«Иначе сейчас никого не найдём», — объясняет руководитель.
Для бизнеса это может быть правдой. Но сотрудник слышит: чтобы моя работа стоила дороже, мне нужно сначала уволиться.
Прежде чем согласовать такой оффер, я бы проверила три вещи.
1. Действительно ли сравниваем одинаковую работу?
У нового сотрудника могут быть другой участок, редкая квалификация или более сложные клиенты. В объявлении может стоять доход с премией, а человек сравнивает его со своим окладом.
Разницу важно объяснять через задачи и ответственность. Если существенных отличий нет, возможно, изменилась стоимость самой роли. Тогда вопрос касается и тех, кто уже её выполняет.
2. Как решение повлияет на действующую команду?
Бюджет одной вакансии легко рассмотреть отдельно. Но что компания ответит остальным сотрудникам с сопоставимым вкладом?
До предложения кандидату стоит оценить не только стоимость найма, но и возможности пересмотра оплаты внутри команды. Иначе после выхода новичка придётся срочно искать замену его наставнику.
3. Что можем честно обещать сейчас?
Если денег на повышение пока нет, это лучше обозначить прямо. Договориться, когда вернёмся к вопросу и от чего будет зависеть решение.
Дата следующего разговора не равна обещанию повысить зарплату. Сотрудник вправе решить, что ждать не готов.
Нанять человека на рыночных условиях бывает необходимо. Важно ещё до оффера понимать, как эти условия соотносятся с работой тех, кто остаётся в компании.
Если планируете подбор персонала, напишите мне, кого ищете. Обсудим задачи и условия вакансии, чтобы предложение кандидату соответствовало реальной работе и возможностям бизнеса.
Как вы объясняете разницу в оплате новичка и сотрудника, который будет его обучать?
Представьте: сотрудник видит вакансию своей компании. Та же должность, знакомые задачи, зарплата выше его нынешней. Обучать новичка предстоит ему.
«Иначе сейчас никого не найдём», — объясняет руководитель.
Для бизнеса это может быть правдой. Но сотрудник слышит: чтобы моя работа стоила дороже, мне нужно сначала уволиться.
Прежде чем согласовать такой оффер, я бы проверила три вещи.
1. Действительно ли сравниваем одинаковую работу?
У нового сотрудника могут быть другой участок, редкая квалификация или более сложные клиенты. В объявлении может стоять доход с премией, а человек сравнивает его со своим окладом.
Разницу важно объяснять через задачи и ответственность. Если существенных отличий нет, возможно, изменилась стоимость самой роли. Тогда вопрос касается и тех, кто уже её выполняет.
2. Как решение повлияет на действующую команду?
Бюджет одной вакансии легко рассмотреть отдельно. Но что компания ответит остальным сотрудникам с сопоставимым вкладом?
До предложения кандидату стоит оценить не только стоимость найма, но и возможности пересмотра оплаты внутри команды. Иначе после выхода новичка придётся срочно искать замену его наставнику.
3. Что можем честно обещать сейчас?
Если денег на повышение пока нет, это лучше обозначить прямо. Договориться, когда вернёмся к вопросу и от чего будет зависеть решение.
Дата следующего разговора не равна обещанию повысить зарплату. Сотрудник вправе решить, что ждать не готов.
Нанять человека на рыночных условиях бывает необходимо. Важно ещё до оффера понимать, как эти условия соотносятся с работой тех, кто остаётся в компании.
Если планируете подбор персонала, напишите мне, кого ищете. Обсудим задачи и условия вакансии, чтобы предложение кандидату соответствовало реальной работе и возможностям бизнеса.
Как вы объясняете разницу в оплате новичка и сотрудника, который будет его обучать?
Просмотры: 14