Максим Рыжков: внешний опердиректор

— Максим, я две недели был в отпуске. Ну как в отпуске: ноутбук, три созвона в день и один скандал с поставщиком прямо с шезлонга.

Это собственник производственной компании, первая встреча. Я спросил, почему нельзя просто выключить телефон.

— Потому что если я выключусь, всё встанет. Значит, без меня пока никак.

Вот это «пока» живёт в компаниях годами.

У Голдратта в теории ограничений есть правило, которое неприятно применять к себе: система работает со скоростью самого узкого места. Не среднего и не лучшего, а самого узкого. Если скидка, закупка и отгрузка ждут одного человека, компания растёт ровно с той скоростью, с какой этот человек успевает читать сообщения.

Мы посчитали его «согласуйте» за одну неделю. Вышло [N]. В [N] из них подпись собственника была не нужна, хватило бы порога согласования и одной строчки в регламенте.

— То есть я не незаменимый. Я просто пробка, — сказал он и сам усмехнулся.

Я собрал 12 признаков, по которым это видно без консультантов. Отпуск с ноутбуком — первый. Остальные в карусели: отмечайте, сколько про вас, шкала на восьмом слайде.

Какой признак у вас держится дольше всех? Напишите номер.

Пять колонок, десять строк, один ответственный за таблицу целиком. Бюджет при этом перестаёт быть документом, который утвердили и забыли, и становится инструментом, с которым работают каждый месяц.

Бюджет 2027 года, который собрали летом под среднюю ключевую ставку около 11%, придётся пересчитать. 23 октября Банк России сохранил ставку 14% и поднял прогноз средней ставки на 2027 год до 12,5–13,5%, хотя в июле прогноз был 10,5–12,5%. Для компании с долгом 300 млн рублей это примерно 4,5 млн рублей процентов в год сверх летнего плана. Пересчёт занимает один день. Но важнее сам пересчёт сделать регулярным, иначе в следующий раз бюджет снова разойдётся с реальностью.

Что изменилось 23 октября
Пауза новостью не стала, её ждали почти все аналитики. Новостью стала траектория. По словам Эльвиры Набиуллиной, пространство для снижения ставки в 2027 году сохраняется, но стало меньше. На заседании предметно обсуждали только паузу, при этом звучали и голоса за повышение. Прогноз инфляции на 2026 год ЦБ поднял до 7,1–7,6%. Индексация тарифов ЖКУ с 1 октября вышла выше его ожиданий.
Если коротко: ставка будет снижаться, но медленнее, чем выходило летом. Значит, деньги в 2027 году будут дороже, чем записано в бюджетах, собранных в июле–августе.

Сколько это стоит компании с выручкой 1 млрд рублей
Расчёт условный. Компания с выручкой 1 млрд рублей и прибылью до процентов около 100 млн. Долг 300 млн по ставке «ключевая + 3 п. п.».
📌 По июльскому прогнозу (середина диапазона 11,5%) ставка по кредиту — 14,5%, проценты — 43,5 млн рублей в год.
📌 По октябрьскому (середина 13%) — 16%, проценты — 48 млн. Это +4,5 млн, или 4,5% прибыли до процентов.
📌 Стресс-сценарий, при котором ключевая весь год держится на 14%: ставка 17%, проценты 51 млн. Это +7,5 млн к летнему плану.
Простое правило для быстрой оценки: каждый процентный пункт ключевой ставки стоит 1 млн рублей в год на каждые 100 млн долга. Если кредитная линия плавающая, разница появится в первом же месяце. Если ставка фиксированная, она проявится при рефинансировании, и эту дату тоже стоит вписать в бюджет.

Ставка — не единственное допущение, которое сдвинулось за неделю
🏭 Сырьё. Цены производителей в сентябре выросли на 2,5% за месяц, в добыче — на 10,5%, в обрабатывающих отраслях — на 0,8%. Сырьё дорожает быстрее, чем готовая продукция. Пример: компания закупает сырья на 300 млн рублей в год, поставщик поднимает цену на 10%. Это 30 млн, или 30% прибыли при марже 10%.
💵 Курс. Доллар за неделю подешевел с 83,62 до 80,54 рубля. По словам Набиуллиной, рубль поддерживает экспортная выручка на фоне дорогой нефти: Brent 22 октября закрылся на 113,72 доллара. До 28 октября к этому добавляется налоговый период. Бюджет, где курс записан одной цифрой, а не диапазоном, сломается при первом же развороте.
⚡️ Тарифы. В 2026 году ЖКУ проиндексировали 1 октября, с 2027 года индексация возвращается на 1 июля. Значит, повышение тарифов в 2027 году придётся на середину года, и это нужно учесть в помесячной разбивке бюджета.

Почему бюджеты расходятся с реальностью
Цифры в бюджете редко бывают неправильными в момент, когда его утверждают. Ошибаются позже: допущения записывают один раз, в октябре, и потом их никто не пересматривает. Ставку взял финансист, курс — тоже он, цену сырья — закупщик. Но после утверждения бюджета ни у одного из этих допущений нет человека, который отвечает за его пересмотр. О том, что допущение устарело, узнают из квартального отчёта, когда деньги уже потрачены.

В регулярном менеджменте это решает простой инструмент — реестр допущений. Это одна таблица, где по каждому допущению записано:
1️⃣ Допущение и его значение в бюджете. Например, средняя ключевая ставка — 13%.
2️⃣ Источник и дата. Например, прогноз Банка России от 23.10.
3️⃣ Хозяин — тот, кто следит за допущением и запускает пересчёт.
4️⃣ Когда пересматривать. Ставку — после каждого заседания ЦБ, курс и сырьё — раз в месяц, тарифы — к 1 июля.
5️⃣ Порог. Отклонение, при котором бюджет пересчитывают, а не просто отмечают в отчёте. Например, ставка выше бюджетной на 1 п. п. или сырьё дороже на 5%.

Кто кого держит
Воскресенье, утро. Подхожу к террариуму и вижу: одна черепаха забралась на панцирь второй и греется под лампой. Голова тянется к свету, задняя лапа растопырена, полное блаженство. Нижняя стоит смирно и держит всю конструкцию. Не возражает. Кажется, даже гордится.

Я смотрел на них минут пять и вспоминал собственника, с которым мы разбирали его компанию прошлой весной.

— Отпуск? — переспросил он. — Максим, я два раза уезжал. Оба раза вернулся на третий день. Они без меня не справятся.

«Они» — это шесть руководителей отделов. Каждый толковый и с опытом. И каждый каждое утро приходил к нему в кабинет за решением, которое мог принять сам.

В управлении есть термин «фактор автобуса»: сколько людей должен сбить автобус, чтобы компания встала. Звучит мрачно, а считается просто. У этой компании фактор автобуса был равен единице. И эта единица сидела напротив меня.

Мы посчитали: через него в день проходило 37 согласований. Тридцать из них не требовали его уровня вообще. Закупка картриджей, график отпусков, скидка клиенту в пределах регламента, которого не существовало.

И вот что я заметил у черепах. Верхняя не наглая. Она лезет туда, где тепло, по единственному доступному маршруту. Площадка под лампой одна, и она узкая. Ругать верхнюю бесполезно. Расширять надо площадку.

С руководителями то же самое. К собственнику идут не от лени, а потому, что другой дороги к решению в компании нет. Нет регламента, значит, есть кабинет директора. Нет лимитов полномочий, значит, «спрошу у шефа».

Через четыре месяца у тех же шести руководителей были прописаны зоны решений и лимиты. Собственник позвонил мне из отпуска на девятый день:
— Знаешь, что самое странное? Мне никто не звонит. Я сначала проверил, работает ли телефон.

Сколько согласований в день проходит через вас? И сколько из них на самом деле ваши?

⚠️«Я не понимаю, что происходит».

Так собственник начал встречу, которую сам попросил назначить через четыре месяца после стратегической сессии.

«У нас почти 120 человек. Выручка закрывает 45% расходов, остальное даю я. Никто не может сказать, когда мы хотя бы выйдем в ноль».

Четыре месяца назад в компании было 22 человека. Я спросил команду, под какие задачи набирали людей. Ответ был один на всех: «Много работы, надо всё делать быстро».

Логика понятная. Работы больше — нужно больше рук. Ровно это кажется очевидным почти каждому, кто растёт.

Проблема в арифметике, которую никто не считает. Число возможных связей между людьми в команде — n × (n − 1) / 2. При 22 сотрудниках это 231 канал. При 120 — 7 140. Людей стало в пять с половиной раз больше, а связей между ними — в тридцать один раз. Пока функции и процессы не описаны, каждая из этих связей работает вручную: созвон, чат, «уточни у Иры, она знает».

Ещё в 1975 году инженер IBM Фредерик Брукс сформулировал закон: если добавить людей в опаздывающий проект, он опоздает ещё сильнее. Новичков надо вводить в курс дела, и каждый добавляет нагрузку на коммуникацию. С компанией без системы происходит то же самое, только в масштабе бизнеса.

Аудит показал: 24% исполнителей недозагружены, показатели выполняются на 55–60%. Руководителей нанимали сильных, из похожих бизнесов. Позже топ-менеджеры сами это сформулировали: «Мы набрали людей, которые были эффективны в уже устоявшихся процессах. И бросили их строить новую структуру с нуля».

Дальше мы шли в обратном порядке: сначала управляемость, потом рост. Остановили набор, описали функции, пересобрали процессы. Через пять месяцев выручка была плюс 18%, расходы минус 30%. В операционный ноль компания вышла уже без меня.

А собственник на прощание сказал фразу, которую я теперь часто вспоминаю:

«Когда я запускал проект, у меня было двое: тот, кто может запустить компанию, и тот, кто соберёт продукт. Не было третьего — того, кто это удержит».

Что у вас за последний год выросло быстрее: штат или порядок?