Тупой начальник. Управление с умом.

Переходим в комментарии. 👇

💣Репетиция процессов

31.10 иду на «Женитьбу Бальзаминова», а потому аналогия сегодня про театр…😉

Актёр не выходит на премьеру, ни разу не прогнав пьесу.

Согласны❓

Даже если текст роли выучен назубок, без репетиции на сцене всё равно вылезет то, чего никто не предвидел – декорация помешает пройти к нужной точке, партнёр по сцене подаст реплику с другой интонацией, свет попадёт в глаза в кульминационный момент.

Но почему же бизнес на старте масштабирования иногда свято верит, что можно выйти сразу на масштаб без единой репетиции?

Нам часто кажется, что модель устоит при масштабировании.

Не факт!🤚
Уверяю.

🟥Почему процесс, который работал вчера, ломается при росте?

⏳Бизнес-процесс – это живой организм, заточенный под конкретный объём действий, конкретные интервалы времени и конкретных людей (в идеале, конечно, функций, но оставим людей, так как функции выполняют в большинстве своём пока что люди).

⚠️Когда масштаб меняется, у процесса меняются физика работы.

Пока в компании 5-7 сотрудников, согласование любого вопроса занимает одну фразу в общем чате:

- Агафон Пантелеймоныч, можно я закуплю материал подороже, но покачественнее?
- Давай.

Процесс работает быстро именно потому, что все в одном поле видимости.

Когда сотрудников становится, к примеру, 20, тот же процесс начинает буксовать – вопросов в чате становится в разы больше, а Агафон Пантелеймоныч физически не успевает всем ответить.☹️

В итоге – часть решений принимается без согласования, часть зависает дня на три, а часть решается дважды разными людьми, потому что никто не видел предыдущую переписку.

Процесс не стал хуже.

Он просто был рассчитан на другой на объём, при котором один человек держит всё в поле зрения.

При росте эта физика ломается неизбежно, вопрос только в том, когда именно это обнаружится, заранее, на репетиции, или «на премьере перед клиентами» и с реальными деньгами на кону.

🔴Что обычно не выдерживает масштабирования первым?

1️⃣ Устные договорённости

Прекрасно работает при малом количестве сотрудников, но превращается в хаос и забытые договорённости при росте штата.

2️⃣ Личная память как система хранения информации

Собственник или ключевой сотрудник помнит всё пока не наступает момент, когда помнить физически невозможно.

3️⃣ Неформальное распределение ролей

Здесь я про «кто подхватит, тот и подхватит».
В итоге это превращается в классику «а я думал, это не моя зона ответственности».

4️⃣ Единая точка принятия решений

Если все решения замыкаются на одном человеке, при расширении компании этот человек становится узким горлышком в буквальном смысле.

5️⃣ Учёт в духе «и так всё помню»

Пока обороты небольшие, цифры держатся в голове.
При росте объёма операций эта система гарантированно даст сбой, причём в самый неподходящий момент.

⭕Как провести репетицию процессов заранее?

1️⃣ Смоделируйте процесс на следующем масштабе, а не на текущем

Не «как сейчас согласовываются закупки при 5 сотрудниках», а «как это будет выглядеть при 20?». Если ответ «С Божьей помощью» – это и есть сигнал, что процесс не прошёл репетицию.

2️⃣ Найдите точки, которые упираются в одного человека

Если согласование, подпись, решение или просто информация должны пройти обязательно через вас лично – это узкое горлышко, которое проявится при первом же росте нагрузки.
Перераспределите ответственность и процессы принятия решений на разные уровни.

3️⃣ Переведите устные договорённости в зафиксированный регламент заранее, а не постфактум

Пропишите, кто что решает, в какие сроки, через какой канал до того, как количество вопросов превысит способность договариваться на словах.

А оно превысит…

4️⃣ Протестируйте процесс на малой группе перед полным масштабированием

Прежде чем вводить новый порядок согласования закупок на весь штат, обкатайте его на одном отделе. Так обнаружатся ошибки и вы поймёте, что с ними делать.

5️⃣ Прогоните процесс «на бумаге» через сценарии сбоя

🔴SMART планируем на март...

«Нужно разобраться с учётом

«Пора добраться до должностных инструкций»

«Всё, не откладывая, запускаю висящий проект!»

Это не цели!
Это тревожные мысли, которые вы сами себе подкинули на ночь и благополучно забыли к обеду следующего дня.

В итоге сдвигаются сроки...

А вы никогда не задумывались, почему сроки сдвигаются с завидной регулярностью, а иногда и вовсе не ставятся?

🟢Для начала разберёмся с методикой SMART

S – Specific (конкретная)

Не «улучшить продажи», а «увеличить средний чек на 15% за счёт допродажи сопутствующих товаров».

Конкретика – это единственный способ понять в конце марта, достигли вы цели или просто занимались чем-то…

M – Measurable (измеримая)

Если цель нельзя выразить в цифре – это не цель, а пожелание.

«Стало лучше» в рубли не переводится.
«Выручка выросла с 8 000 000 до 9 500 000» – измеряется сразу в рублях.

Чувствуете разницу?

A – Achievable (достижимая)

Это про трезвый расчёт ресурсов.
Если для цели нужен бюджет в 300 000, а у вас в обороте свободных 50 000 – это не цель, это фантазия, которая заранее обречена сдвинуться на «как-нибудь потом».

R – Relevant (релевантная)

Цель должна работать на главный результат бизнеса, а не быть красивой затеей.
Если ребрендинг логотипа не решает проблему падающих продаж – возможно, стоит заняться не логотипом.

T – Time-bound (ограниченная по времени)

Без дедлайна цель живёт в режиме вечного «со следующей недели».

Март ведь заканчивается 31 числа. Значит, и цель должна иметь конкретную дату, а не растворяться в будущем без границ.

❓Почему сроки сдвигаются?
 
1️⃣ Срок ставился «на глаз»

«Думаю, за две недели управимся» — часто говорится без учёта реальной загрузки команды, без запаса на форс-мажор, без понимания зависимостей между задачами.

Оптимизм – это не методология планирования.
 
2️⃣ Не учтена зависимость от других людей и процессов

Срок сдвигается не потому, что вы плохо работали, а потому что подрядчик задержал поставку, бухгалтер ушёл на больничный, а согласование застряло у партнёра на три недели.

Если в плане нет буфера на такие зависимости, срыв дедлайна гарантирован.

3️⃣ Цель слишком крупная, без промежуточных точек

«Запустить новое направление за квартал» без разбивки на этапы – это попытка съесть слона целиком.

Мозг саботирует неподъёмные масштабные задачи, откладывая их на потом, потому что не видит, с какого конца подступиться.

4️⃣ Приоритеты меняются в пути

Собственник ставит цель на март, а в середине месяца загорается новой идеей и перекидывает ресурсы команды туда.

Формально проект не остановлен, просто никто им больше не занимается.

5️⃣ Никто не несёт персональную ответственность за срок

Если цель «общая», отвечают за неё формально все, а по факту никто.
Единоличный ответственный за дедлайн – единственный рабочий механизм контроля.

*️⃣Только вместе с ответственностью вручите ещё и полномочия.

❓❓❓Почему сроки иногда не ставятся вовсе?

Есть ещё более коварная ситуация – задача существует, важность признана, а срок так и не назначен.

«Разобраться с учётом» невозможно измерить, потому что не ясно – найти финансиста, создать таблицу или, для начала, купить калькулятор.

Пока цель не разложена на конкретные последовательные действия, оценить время физически невозможно.

⭕Октябрький чек-лист перед тем, как ставить цель

Прежде чем формулировать цель, честно ответьте:
⤵️⤵️⤵️

🔼 Могу ли я назвать точную цифру результата, а не общее ощущение «стало лучше»?

🔼 Понимаю ли я, какие ресурсы (деньги, время, люди) реально нужны для этой цели?

🔼 Есть ли зависимости от других людей, которые могут сдвинуть срок, и заложен ли под них буфер?

🔼 Разбита ли крупная цель на понятные недельные или двухнедельные шаги?

🔼 Назначен ли один конкретный человек, который отвечает за срок?

Если хотя бы на два вопроса ответ «нет» – цель ещё сырая.
Собирайте недостающие пазлы.

Весны хочется почему-то…
А обещают заморозки…

С осенней пятницей вас!
Не замёрзните там!

😉

💧💧💧Золотая рыбка

или как поставить финансовую цель в бизнесе?

Нередко слышу от предпринимателей:
 

- Хочу в этом году купить новую машину

- Пора делать ремонт в квартире

- Нынче куплю квартиру дочери

И это здОрово!
Люблю, когда люди хотят и делают!

Но!

Часто для меня это звучит как:

- Стать владычицей морскою…

Почему-то не всегда финансовые мечты становятся явью.

Может рыбка бракованная?😉

Давайте разбираться.

Прибыль – это не просто «хотелка».
Это сумма четырёх слагаемых (как минимум)

Целевая прибыль компании складывается из конкретных блоков и только после их расчёта становится видно, какая прибыль вам реально нужна.
И, главное, каким путём до неё дотопать…🔍

Блок 1️⃣ Финансовые обязательства компании

Это всё, что бизнес обязан заплатить независимо от нашего настроения – кредиты, лизинг, налоги, аренда, зарплаты, материалы и т.д.

❓Как считать?

Берём все регулярные обязательные платежи за год, суммируем, делим на 12.
Получаем минимальную ежемесячную сумму, которую прибыль обязана покрывать, прежде чем вы вообще начнёте думать о чём-то ещё.

Если прибыль не покрывает даже этот блок, разговор о дивидендах откладывается до лучших времён, как бы грустно это ни звучало, и, возможно, пересматривается бизнес-модель.

Блок 2️⃣ Резервный фонд

Это подушка безопасности на случай «Ой!»
Как показывает практика последних лет, форс-мажоры случаются у нас с завидной регулярностью, поэтому чтобы «Ой!» не превратилось в «Ой, всё пропало!» резервный фонд нужен.

❓Как считать?

Стандартная рекомендация всегда была – сумма 3-6 месяцев операционных расходов компании в резерве. Но в сегодняшний реалиях я бы смело брала в расчёт год.👌

А если резерв ещё не накоплен, закладывайте сразу в бюджет ежемесячный процент отчислений до достижения целевого объёма.

Блок 3️⃣ Амортизационные отчисления

Оборудование изнашивается, техника устаревает, мебель приходит в негодность. Поэтому, чтобы не нырять в собственный карман и, тем более, не бежать в банк за кредитом, амортизационная «корзинка» должна быть у бизнеса обязательно.

❓Как считать?

Берём стоимость основных средств компании (а можно и не только основных), делим на срок их полезного использования, получаем ежемесячную сумму, которую нужно откладывать на будущую замену оборудования, техники, транспорта и т.д.

Амортизация – это конкретные деньги, которые должны лежать отдельно уже сейчас, чтобы через три года не пришлось трогать оборотные средства или брать кредит на новую печь для цеха самых вкусных булочек на свете.☕️

Блок 4️⃣ «Хотелки» собственника по дивидендам

И только после того, как посчитаны обязательные платежи, резерв и амортизация в формулу добавляются личные пожелания собственника по суммам дивидендов.✌️ 

🚩Важно!
 
🟦Про развитие компании не забываем, так как «хочу» имеет свойство расти (да-да, я про аппетит, который является во время еды), а эти инвестиции в развитие, как раз-таки, обеспечивают все будущие «можем».

🟦Если у «хочу» и «можем» всё-таки пока наблюдаются разногласия в общении, то это уже рабочая задача. Возвращаемся и смотрим «где», «как» и «сколько» можем заработать ещё и (или) «где» и «на чём» сэкономить.

✔️Формула целевой прибыли:

Целевая прибыль
🟰
Финансовые обязательства
➕
Отчисления в резервный фонд
➕
Амортизация
➕
Желаемые дивиденды

Когда у нас есть конкретный ориентир по сумме прибыли, то вы начинаете думать целенаправленно над ответом на вопрос «Как?», т.е. намечать путь следования к ней.

⚠️Прибыль, которая не учитывает резервы и амортизацию – это не прибыль, а временная иллюзия благополучия.

И рыбка, какой бы странненькой она не казалась, здесь совершенно ни при чём…

😉