Видимая часть айсберга проблем проектного управления: следствия, которые мы принимаем за причины

 
В практике реализации проектов очень часта ситуация: запускаешь проект, идея замечательная, команда собрана, ресурсы выделены, все просчитано. Кажется: ну вот оно, сейчас все получится. Проект должен состояться ‒ иначе и быть не может.

Но проходит время ‒ и ты замечаешь: сроки сдвигаются, бюджет растет, результат ‒ не тот, что рисовался в начале.
Анализируешь ‒ и на первый взгляд выходишь на тот самый классический список причин фиаско проектов, который есть во всех учебниках, который знает каждый, кто касался теории:

❗отсутствие четких целей при принятии решения о начале реализации проекта.
❗некачественный предпроектный инжиниринг: ошибки в проектировании, некорректная оценка эффектов.
❗ недооценка сроков, ресурсов, бюджета. Классика жанра: «Ну, за полгода точно управимся». Управились … за два года.
❗внешнеэкономические факторы: санкции, логистика, скачки валют ‒ то, что мы не контролируем, но что контролирует нас.
❗смещение сроков поставки оборудования и материалов. Производство ждет оборудование, а оно едет через полмира.

И вот тут невольно задумываешься: ведь эти проблемы типичны, теоретически их знают все. Они кочуют из компании в компанию, из года в год. О них написаны учебники. Их разбирают на конференциях. Их закладывают в риск-матрицы. Так почему же мы продолжаем наступать на одни и те же грабли?

➡️Потому что за видимой частью айсберга скрыто главное, которое на практике зачастую не осознается. Тут я соглашусь с автором предыдущих постов: то, что мы принимаем за причины, ‒ лишь следствия. Причины ‒ глубже.