Уход слабого агента руководитель переживает легко. Тяжело, когда уходит сильный и говорит: «Всё нормально, просто нашёл вариант получше».
Почти всегда за этим «получше» стоят не только деньги. Сильные люди очень чувствительны к доверию. Им не нужно, чтобы их хвалили. Им нужно, чтобы их не проверяли там, где они давно доказали, что справляются.
Но меня в этой истории больше всего цепляет другое. Сильные хотя бы уходят, и это видно, а слабые остаются и прячутся: за отчётами, за цифрой «двадцать звонков», за ожиданием, что руководитель напомнит. И руководитель, который всех контролирует одинаково, оказывается в странной роли.
Он знает всё про звонки и ничего про сделки, бегает за каждым с напоминаниями и устаёт больше всех в офисе.
Одинаковый отчёт для всех обычно объясняют справедливостью. Я понимаю эту логику: она защищает от обид и от разговоров, почему кому-то можно, а кому-то нельзя. Но правило, одинаковое для всех, никому не помогает. Сильного оно выдавливает, а слабому даёт спрятаться.
Мне ближе другой подход. Контроль зависит от того, насколько человек готов к задаче, и меняется вместе с результатом. В агентстве это выглядит так:
Хочет, но пока не умеет. Это новичок. Ему нужны чёткие шаги и ежедневная сверка: что говорил клиенту, почему тот отказал. Лучше всего работают совместные звонки и разбор записей.
Пробует, но не получается. Первые сделки уже были, но клиенты застревают. Ему нужен разбор воронки: на каком этапе он теряет людей и с какими клиентами у него получается.
Умеет, но сомневается. Справляется, но после пары отказов теряет уверенность. Ему нужно не указание, а обсуждение: решайте вместе и давайте ему принимать решения самому.
Умеет и хочет. Ему нужны цель, срок и свобода. Договорились о результате, а дальше раз в неделю пятнадцать минут один на один: какие сделки в работе, где риск, нужна ли помощь.
И ещё одна мысль. Когда что-то идёт не так, очень хочется закрутить гайки всем сразу. Один новичок провалил месяц, и вот уже вся команда сдаёт ежедневные отчёты. Перед любым новым правилом я бы советовала спросить себя: для кого оно? Если для одного-двух человек, значит, это разговор с ними, а не правило для всех.
А вы когда-нибудь уходили от руководителя, который вам не доверял? Или, может, сами теряли сильного? Напишите, мне важно услышать обе стороны.
Почти всегда за этим «получше» стоят не только деньги. Сильные люди очень чувствительны к доверию. Им не нужно, чтобы их хвалили. Им нужно, чтобы их не проверяли там, где они давно доказали, что справляются.
Но меня в этой истории больше всего цепляет другое. Сильные хотя бы уходят, и это видно, а слабые остаются и прячутся: за отчётами, за цифрой «двадцать звонков», за ожиданием, что руководитель напомнит. И руководитель, который всех контролирует одинаково, оказывается в странной роли.
Он знает всё про звонки и ничего про сделки, бегает за каждым с напоминаниями и устаёт больше всех в офисе.
Одинаковый отчёт для всех обычно объясняют справедливостью. Я понимаю эту логику: она защищает от обид и от разговоров, почему кому-то можно, а кому-то нельзя. Но правило, одинаковое для всех, никому не помогает. Сильного оно выдавливает, а слабому даёт спрятаться.
Мне ближе другой подход. Контроль зависит от того, насколько человек готов к задаче, и меняется вместе с результатом. В агентстве это выглядит так:
Хочет, но пока не умеет. Это новичок. Ему нужны чёткие шаги и ежедневная сверка: что говорил клиенту, почему тот отказал. Лучше всего работают совместные звонки и разбор записей.
Пробует, но не получается. Первые сделки уже были, но клиенты застревают. Ему нужен разбор воронки: на каком этапе он теряет людей и с какими клиентами у него получается.
Умеет, но сомневается. Справляется, но после пары отказов теряет уверенность. Ему нужно не указание, а обсуждение: решайте вместе и давайте ему принимать решения самому.
Умеет и хочет. Ему нужны цель, срок и свобода. Договорились о результате, а дальше раз в неделю пятнадцать минут один на один: какие сделки в работе, где риск, нужна ли помощь.
И ещё одна мысль. Когда что-то идёт не так, очень хочется закрутить гайки всем сразу. Один новичок провалил месяц, и вот уже вся команда сдаёт ежедневные отчёты. Перед любым новым правилом я бы советовала спросить себя: для кого оно? Если для одного-двух человек, значит, это разговор с ними, а не правило для всех.
А вы когда-нибудь уходили от руководителя, который вам не доверял? Или, может, сами теряли сильного? Напишите, мне важно услышать обе стороны.
