Как мы изучаем процессы ценообразования в B2B
Мы изучаем все детали: как строятся бизнес-процессы и откуда берутся данные. Наша задача понять, как принимаются решения, и как изменение цен за предыдущие периоды повлияло на продажи и прибыль в компании.
Первая проблема заключаться в том, что компании используют валовый учёт затрат. Доходы и расходы компании учитываются раздельно. Компания получает точный ответ на вопрос: “сколько мы заработали?” только после закрытия месяца. И не может ответить на более важный вопрос: “На каких конкретно сделках мы заработали или потеряли деньги?”.
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучаем все данные и распределяем их по сделкам. Одни клиенты приносят компании прибыль, другие — убытки. При этом финансовый результат работы с клиентом не всегда зависит от объёма его закупок.
Решение об установлении цены на товар обычно принимается с учётом двух факторов: рыночной и закупочной цены. В результате цена нередко определяется текущей ситуацией на рынке, а не тем, насколько она выгодна и оптимальна для бизнеса. Компания может снизить цену на товар, спрос на который практически не изменится, и просто отдать клиенту часть своей прибыли. Или, наоборот, сохранить низкую цену на дефицитную позицию, хотя рынок позволял бы заработать значительно больше.
Вторая распространённая проблема - отсутствие единого центра ответственности за ценообразование. При поставке новой партии товара, цены в системе устанавливают закупщики. Если менеджер по продажам считает, что текущая цена не пройдёт в той или иной сделке, решение о снижении цен принимает руководитель отдела продаж. Если рыночные изменения сопутствуют росту или снижению цен на широкую номенклатуру, решение принимается коммерческим директором, а цены в системе устанавливает маркетолог. Процесс ценообразования не формализован. Цепочка действий не описана, зоны ответственности размыты, а часть решений принимается по ситуации.
Работают базовые правила. На каждую категорию товара для разных типов клиентов в учётной системе регламентирован уровень наценки. Установлена защита от “дурака”, которая не позволяет сотрудникам установить цену ниже допустимой. Вся остальная логика изменений “в головах”, что делает систему ценообразования уязвимой к ошибкам.
Отсутствуют метрики, которые показывают, насколько эффективно работает система ценообразования в компании. Команда продаж с целью выполнения плана всегда стремится продать дешевле, сетуя на высокий уровень конкуренции. А другие подразделения относятся к цене слишком формально, не учитывая, что именно цена является ключевым инструментом управления прибылью.
Давайте разберём пару примеров, отражающих уровень потерь.
Пример №1: Товар стоит дешевле, чем мог бы
Горнодобывающие компании работают с заказчиком по двум контрактам: закупки на склад для планового обслуживания и оперативного ремонта. Закупая по первому сценарию, заказчик тщательно анализирует рыночные цены, ищет наиболее выгодное предложение. По второму сценарию ему нужна скорость, так как каждая минута простоя тяжёлой техники стоит клиенту от 30 000 до 100 000 рублей.
Менеджер по продажам предлагает единую цену для всех сценариев, опасаясь потерять сделку. Но как только мы в качестве тестирования начали продавать одному клиенту запасные части в среднем на 17% дороже цены в сравнении с первым контрактом, мы увеличили прибыль на 6%. Несмотря на рост упущенного спроса, решение стало оправданным.
Пример №2: Скидки за объём не окупаются
Клиент рассматривает разовый объём закупки запасных частей на сумму 16,1 млн. руб. затем просит скидку 10% за увеличение объёма закупки на 17% к ранее согласованной сумме (+2,7 млн. руб.). Заказчик, ориентируясь только на показатель уровня наценки к средней цене закупки на товары, соглашается предоставить такую скидку. В итоге сделка приводит к потере прибыли на -29%.
Мы изучаем все детали: как строятся бизнес-процессы и откуда берутся данные. Наша задача понять, как принимаются решения, и как изменение цен за предыдущие периоды повлияло на продажи и прибыль в компании.
Первая проблема заключаться в том, что компании используют валовый учёт затрат. Доходы и расходы компании учитываются раздельно. Компания получает точный ответ на вопрос: “сколько мы заработали?” только после закрытия месяца. И не может ответить на более важный вопрос: “На каких конкретно сделках мы заработали или потеряли деньги?”.
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучаем все данные и распределяем их по сделкам. Одни клиенты приносят компании прибыль, другие — убытки. При этом финансовый результат работы с клиентом не всегда зависит от объёма его закупок.
Решение об установлении цены на товар обычно принимается с учётом двух факторов: рыночной и закупочной цены. В результате цена нередко определяется текущей ситуацией на рынке, а не тем, насколько она выгодна и оптимальна для бизнеса. Компания может снизить цену на товар, спрос на который практически не изменится, и просто отдать клиенту часть своей прибыли. Или, наоборот, сохранить низкую цену на дефицитную позицию, хотя рынок позволял бы заработать значительно больше.
Вторая распространённая проблема - отсутствие единого центра ответственности за ценообразование. При поставке новой партии товара, цены в системе устанавливают закупщики. Если менеджер по продажам считает, что текущая цена не пройдёт в той или иной сделке, решение о снижении цен принимает руководитель отдела продаж. Если рыночные изменения сопутствуют росту или снижению цен на широкую номенклатуру, решение принимается коммерческим директором, а цены в системе устанавливает маркетолог. Процесс ценообразования не формализован. Цепочка действий не описана, зоны ответственности размыты, а часть решений принимается по ситуации.
Работают базовые правила. На каждую категорию товара для разных типов клиентов в учётной системе регламентирован уровень наценки. Установлена защита от “дурака”, которая не позволяет сотрудникам установить цену ниже допустимой. Вся остальная логика изменений “в головах”, что делает систему ценообразования уязвимой к ошибкам.
Отсутствуют метрики, которые показывают, насколько эффективно работает система ценообразования в компании. Команда продаж с целью выполнения плана всегда стремится продать дешевле, сетуя на высокий уровень конкуренции. А другие подразделения относятся к цене слишком формально, не учитывая, что именно цена является ключевым инструментом управления прибылью.
Давайте разберём пару примеров, отражающих уровень потерь.
Пример №1: Товар стоит дешевле, чем мог бы
Горнодобывающие компании работают с заказчиком по двум контрактам: закупки на склад для планового обслуживания и оперативного ремонта. Закупая по первому сценарию, заказчик тщательно анализирует рыночные цены, ищет наиболее выгодное предложение. По второму сценарию ему нужна скорость, так как каждая минута простоя тяжёлой техники стоит клиенту от 30 000 до 100 000 рублей.
Менеджер по продажам предлагает единую цену для всех сценариев, опасаясь потерять сделку. Но как только мы в качестве тестирования начали продавать одному клиенту запасные части в среднем на 17% дороже цены в сравнении с первым контрактом, мы увеличили прибыль на 6%. Несмотря на рост упущенного спроса, решение стало оправданным.
Пример №2: Скидки за объём не окупаются
Клиент рассматривает разовый объём закупки запасных частей на сумму 16,1 млн. руб. затем просит скидку 10% за увеличение объёма закупки на 17% к ранее согласованной сумме (+2,7 млн. руб.). Заказчик, ориентируясь только на показатель уровня наценки к средней цене закупки на товары, соглашается предоставить такую скидку. В итоге сделка приводит к потере прибыли на -29%.
Просмотры: 27