Вы уже третий раз нанимаете менеджеров. Может, дело не в них?
За годы работы с отделами продаж я заметил одну закономерность.
Собственник решает навести порядок в продажах.
Нанимает менеджеров. Внедряет CRM. Покупает обучение. Иногда приглашает нового РОПа.
Проходит несколько месяцев.
Продажи по-прежнему нестабильны. Менеджеры работают каждый по-своему. Собственник снова лично закрывает сложные сделки и разбирается, почему не выполнен план.
И начинается следующий круг.
Меняем РОПа. Ищем более сильных продавцов. Переделываем CRM.
А может, проблема вообще не в людях?
Я хорошо помню, как сам впервые пытался построить отдел продаж.
Нанял трёх менеджеров. Дал телефоны, поставил задачу искать клиентов и продавать.
Мне казалось, что дальше всё должно заработать.
Не заработало.
Через несколько месяцев поменял команду. Потом ещё раз.
И только с третьей попытки начал понимать: я нанимал людей в отдел, которого фактически не существовало.
Не было нормальной технологии продаж, понятных стандартов, системы обучения, показателей и регулярного управления.
Я ожидал результата от сотрудников, которым даже не создал условия для его достижения.
Сегодня, когда мы приходим в действующие компании, нередко видим похожую картину.
Только масштабы уже другие.
Пять, десять менеджеров. Миллионы рублей рекламного бюджета. Дорогая CRM.
А системных продаж всё равно нет.
Почему?
Потому что собственник пытается построить отдел продаж из отдельных инструментов.
Нанял человека — хорошо.
Настроил CRM — отлично.
Написал скрипт — замечательно.
Но кто определил, как всё это должно работать вместе?
Откуда приходят клиенты? Кто и как их обрабатывает? Как менеджер проходит обучение? По каким показателям работает? Кто контролирует качество? Что делает РОП, когда отдел отстаёт от плана?
Если ответы на эти вопросы существуют только в голове собственника, у компании пока нет полноценной системы.
И здесь есть ещё одна дорогая ошибка — неправильная последовательность действий.
Например, компания сначала нанимает пять менеджеров, а потом начинает выяснять, чем их загрузить.
Или внедряет CRM, не разобравшись в реальном процессе продаж.
Или приглашает РОПа, ожидая, что он самостоятельно решит вопросы найма, маркетинга, автоматизации, обучения и управления.
В итоге деньги потрачены, сотрудники заняты, а собственник снова недоволен результатом.
Поэтому сегодня я бы предложил простую проверку.
Ответьте себе на три вопроса:
1. Есть ли у вас письменный план развития отдела продаж хотя бы на ближайшие три месяца?
2. Понятно ли, какие процессы и инструменты нужно создать, прежде чем требовать от менеджеров результата?
3. Можете ли вы объяснить, как маркетинг, менеджеры, CRM, мотивация и управление связаны в единую систему?
Если хотя бы на два вопроса ответ «нет», я бы не торопился с очередным наймом или покупкой обучения.
Сначала стоит разобраться с архитектурой самого отдела.
Потому что хороший менеджер может усилить работающую систему. Но он не обязан заменять её собой.
📌 А в пятницу я поделюсь нашим практическим планом построения системного отдела продаж.
Это последовательность работ, по которой можно проверить свой действующий отдел или спланировать создание нового.
Покажу, с чего начинать, какие элементы необходимы и в каком порядке их лучше внедрять.
Чтобы вместо очередного эксперимента с людьми у собственника появился понятный план действий.
За годы работы с отделами продаж я заметил одну закономерность.
Собственник решает навести порядок в продажах.
Нанимает менеджеров. Внедряет CRM. Покупает обучение. Иногда приглашает нового РОПа.
Проходит несколько месяцев.
Продажи по-прежнему нестабильны. Менеджеры работают каждый по-своему. Собственник снова лично закрывает сложные сделки и разбирается, почему не выполнен план.
И начинается следующий круг.
Меняем РОПа. Ищем более сильных продавцов. Переделываем CRM.
А может, проблема вообще не в людях?
Я хорошо помню, как сам впервые пытался построить отдел продаж.
Нанял трёх менеджеров. Дал телефоны, поставил задачу искать клиентов и продавать.
Мне казалось, что дальше всё должно заработать.
Не заработало.
Через несколько месяцев поменял команду. Потом ещё раз.
И только с третьей попытки начал понимать: я нанимал людей в отдел, которого фактически не существовало.
Не было нормальной технологии продаж, понятных стандартов, системы обучения, показателей и регулярного управления.
Я ожидал результата от сотрудников, которым даже не создал условия для его достижения.
Сегодня, когда мы приходим в действующие компании, нередко видим похожую картину.
Только масштабы уже другие.
Пять, десять менеджеров. Миллионы рублей рекламного бюджета. Дорогая CRM.
А системных продаж всё равно нет.
Почему?
Потому что собственник пытается построить отдел продаж из отдельных инструментов.
Нанял человека — хорошо.
Настроил CRM — отлично.
Написал скрипт — замечательно.
Но кто определил, как всё это должно работать вместе?
Откуда приходят клиенты? Кто и как их обрабатывает? Как менеджер проходит обучение? По каким показателям работает? Кто контролирует качество? Что делает РОП, когда отдел отстаёт от плана?
Если ответы на эти вопросы существуют только в голове собственника, у компании пока нет полноценной системы.
И здесь есть ещё одна дорогая ошибка — неправильная последовательность действий.
Например, компания сначала нанимает пять менеджеров, а потом начинает выяснять, чем их загрузить.
Или внедряет CRM, не разобравшись в реальном процессе продаж.
Или приглашает РОПа, ожидая, что он самостоятельно решит вопросы найма, маркетинга, автоматизации, обучения и управления.
В итоге деньги потрачены, сотрудники заняты, а собственник снова недоволен результатом.
Поэтому сегодня я бы предложил простую проверку.
Ответьте себе на три вопроса:
1. Есть ли у вас письменный план развития отдела продаж хотя бы на ближайшие три месяца?
2. Понятно ли, какие процессы и инструменты нужно создать, прежде чем требовать от менеджеров результата?
3. Можете ли вы объяснить, как маркетинг, менеджеры, CRM, мотивация и управление связаны в единую систему?
Если хотя бы на два вопроса ответ «нет», я бы не торопился с очередным наймом или покупкой обучения.
Сначала стоит разобраться с архитектурой самого отдела.
Потому что хороший менеджер может усилить работающую систему. Но он не обязан заменять её собой.
📌 А в пятницу я поделюсь нашим практическим планом построения системного отдела продаж.
Это последовательность работ, по которой можно проверить свой действующий отдел или спланировать создание нового.
Покажу, с чего начинать, какие элементы необходимы и в каком порядке их лучше внедрять.
Чтобы вместо очередного эксперимента с людьми у собственника появился понятный план действий.
