📚 Урок № 42
Как понять, кому можно доверять в новой команде
В прошлом посте я писал: новому директору опасно слишком быстро делить коллектив на своих и чужих.
Но долго жить с мыслью «никому пока не доверяю» тоже не получится. Школой надо управлять, задачи - отдавать, решения - делегировать.
Поэтому вопрос вполне практический:
как понять, кому и что уже можно доверить?
Для меня доверие - это уверенность в том, что человек учитывает твои интересы в своих планах и действиях.
Это не значит, что он всегда с тобой согласен или ставит твои интересы выше своих. И уж точно не требует личной преданности.
Но если человек понимает последствия своих решений для тебя как руководителя, для твоей ответственности и общего дела, - на этом уже можно строить рабочее доверие.
🧭 А дальше я бы действовал так.
1. Начните с обычной работы
Не нужно устраивать проверки.
Давайте законченные задачи: понятный результат, срок, полномочия. И смотрите не только на итог, а на то, как человек ведёт себя, когда что-то пошло не по плану.
Надёжный сотрудник не обязательно всё решит сам. Но он не прячет проблему до последнего: предупреждает, говорит, что уже сделал, и вовремя обозначает, где нужна помощь.
2. Смотрите, как человек приносит плохие новости
Хорошую новость директору донести легко. С плохой интереснее.
Мне нравится формат:
«Возникла проблема. Вот что произошло. Вот что я уже сделал. Здесь могу решить сам, а здесь нужно ваше решение».
Если директор узнаёт о проблеме тогда, когда ещё может повлиять на ситуацию, - это один уровень доверия. Если тогда, когда её уже нельзя скрыть, - совсем другой.
3. Увидьте человека в несогласии
Первые недели обманчивы: все вежливы, осторожны и присматриваются друг к другу.
Настоящая информация появляется, когда вы впервые не согласились.
Надёжный человек может спорить. Иногда жёстко. Но он говорит вам то же, что потом скажет другим, не организует сопротивление за дверью кабинета и после принятого решения продолжает работать.
Согласие и надёжность - не одно и то же.
Я спокойнее отношусь к сотруднику, который умеет сказать мне «нет», чем к человеку, который всегда говорит «да», а потом начинает отдельную жизнь после совещания.
🔐 4. Не спешите делиться чувствительной информацией
В новой школе быстро появляется человек, с которым особенно легко разговаривать. Он многое знает, охотно рассказывает, кто с кем и почему.
Удобно. Но я бы не спешил.
Сначала посмотрите, как человек обращается с чужой информацией.
Если в первую неделю вам подробно пересказывают то, что явно не предназначалось для ваших ушей, это не делает человека плохим. Но кое-что о его понимании границ доверия вы уже узнали.
5. Доверие увеличивайте постепенно
Я бы не ставил сотрудникам внутреннюю печать «доверяю / не доверяю».
Сначала обычная задача. Потом более сложная. Затем самостоятельное решение. Потом проект, где ошибка уже будет стоить дорого.
С конфиденциальной информацией - то же самое.
Каждый следующий уровень доверия появляется потому, что предыдущий человек выдержал.
Через несколько месяцев у директора должна появиться не таблица «свои и чужие», а более полезная карта:
этому можно доверить сложный проект;
этому - самостоятельное решение;
этому - чувствительную информацию;
а здесь пока нужен дополнительный контроль.
И это нормально.
Доверие руководителя не обязано быть безоговорочным. Оно должно быть точным.
Не по симпатии. Не по первому впечатлению. Не по чужим рассказам.
По тому, насколько человек снова и снова учитывает ваши интересы, вашу ответственность и общее дело в собственных действиях.
Как понять, кому можно доверять в новой команде
В прошлом посте я писал: новому директору опасно слишком быстро делить коллектив на своих и чужих.
Но долго жить с мыслью «никому пока не доверяю» тоже не получится. Школой надо управлять, задачи - отдавать, решения - делегировать.
Поэтому вопрос вполне практический:
как понять, кому и что уже можно доверить?
Для меня доверие - это уверенность в том, что человек учитывает твои интересы в своих планах и действиях.
Это не значит, что он всегда с тобой согласен или ставит твои интересы выше своих. И уж точно не требует личной преданности.
Но если человек понимает последствия своих решений для тебя как руководителя, для твоей ответственности и общего дела, - на этом уже можно строить рабочее доверие.
🧭 А дальше я бы действовал так.
1. Начните с обычной работы
Не нужно устраивать проверки.
Давайте законченные задачи: понятный результат, срок, полномочия. И смотрите не только на итог, а на то, как человек ведёт себя, когда что-то пошло не по плану.
Надёжный сотрудник не обязательно всё решит сам. Но он не прячет проблему до последнего: предупреждает, говорит, что уже сделал, и вовремя обозначает, где нужна помощь.
2. Смотрите, как человек приносит плохие новости
Хорошую новость директору донести легко. С плохой интереснее.
Мне нравится формат:
«Возникла проблема. Вот что произошло. Вот что я уже сделал. Здесь могу решить сам, а здесь нужно ваше решение».
Если директор узнаёт о проблеме тогда, когда ещё может повлиять на ситуацию, - это один уровень доверия. Если тогда, когда её уже нельзя скрыть, - совсем другой.
3. Увидьте человека в несогласии
Первые недели обманчивы: все вежливы, осторожны и присматриваются друг к другу.
Настоящая информация появляется, когда вы впервые не согласились.
Надёжный человек может спорить. Иногда жёстко. Но он говорит вам то же, что потом скажет другим, не организует сопротивление за дверью кабинета и после принятого решения продолжает работать.
Согласие и надёжность - не одно и то же.
Я спокойнее отношусь к сотруднику, который умеет сказать мне «нет», чем к человеку, который всегда говорит «да», а потом начинает отдельную жизнь после совещания.
🔐 4. Не спешите делиться чувствительной информацией
В новой школе быстро появляется человек, с которым особенно легко разговаривать. Он многое знает, охотно рассказывает, кто с кем и почему.
Удобно. Но я бы не спешил.
Сначала посмотрите, как человек обращается с чужой информацией.
Если в первую неделю вам подробно пересказывают то, что явно не предназначалось для ваших ушей, это не делает человека плохим. Но кое-что о его понимании границ доверия вы уже узнали.
5. Доверие увеличивайте постепенно
Я бы не ставил сотрудникам внутреннюю печать «доверяю / не доверяю».
Сначала обычная задача. Потом более сложная. Затем самостоятельное решение. Потом проект, где ошибка уже будет стоить дорого.
С конфиденциальной информацией - то же самое.
Каждый следующий уровень доверия появляется потому, что предыдущий человек выдержал.
Через несколько месяцев у директора должна появиться не таблица «свои и чужие», а более полезная карта:
этому можно доверить сложный проект;
этому - самостоятельное решение;
этому - чувствительную информацию;
а здесь пока нужен дополнительный контроль.
И это нормально.
Доверие руководителя не обязано быть безоговорочным. Оно должно быть точным.
Не по симпатии. Не по первому впечатлению. Не по чужим рассказам.
По тому, насколько человек снова и снова учитывает ваши интересы, вашу ответственность и общее дело в собственных действиях.
