Как выглядит зависимость бизнеса от собственника на практике. (Условный пример.)

Клиент просит скидку 10%.
Менеджер обращается к руководителю отдела продаж. Тот отвечает:

— Я могу согласовать только 5%. Всё, что выше, — к собственнику.

Менеджер (илт РОП) пишет собственнику. Тот отвлекается от текущих задач, изучает историю клиента, оценивает условия и в итоге разрешает скидку.

Клиент ждал ответа. Собственник переключился с одной задачи на другую. А команда получила очередное подтверждение: если решение выходит за рамки привычного, нужно идти наверх.

Как исправить ситуацию?

Не обязательно запрещать сотрудникам обращаться к руководителю. Нужно определить, какие решения они могут принимать самостоятельно и по каким критериям.

Например, в правилах работы отдела продаж можно зафиксировать:

— кто и в каких пределах вправе согласовывать скидки;

— какие условия необходимо проверить перед принятием решения;

— когда скидка требует дополнительного согласования;

— в каких случаях решение обязательно передаётся собственнику.

Конкретные пороги зависят от экономики бизнеса. Например, право согласовать скидку может быть связано не только с её размером, но и с маржинальностью сделки, историей сотрудничества и ценностью клиента.
Это уже не просто инструкция. Это передача команде критериев принятия решений.

Собственник перестаёт вручную согласовывать каждую нестандартную ситуацию, а сотрудники получают понятные границы ответственности.

Если без вас не двигается ни одно решение, возможно, дело не в недостаточной самостоятельности команды, а в том, что правила принятия решений ещё не определены.

На следующей неделе разберём другую распространённую проблему: почему задачи теряются на стыке отделов и как сделать ответственность за результат понятной.