💡Часть 4: лампочки, которые ничего не объяснили
В прошлой части мы остановились на том, что в цикле Файоля человеку места не нашлось. Нашли его почти случайно на заводе под Чикаго, где инженеры подкручивали освещение.
🏭 1924 год, завод Хоторн компании Western Electric.
Задача в духе Тейлора: при каком свете рабочие выдают лучшую выработку? В опытном цехе свет делают ярче – выработка растет. В контрольном свет не трогают – тоже растет. Свет убавляют – опять растет.
Объяснить это инженеры не смогли, и к исследованию подключили команду Гарварда во главе с Элтоном Мэйо. Шесть сборщиц телефонных реле перевели в отдельную комнату и несколько лет меняли им условия: перерывы, длину дня, второй завтрак. Выработка растет почти при любом изменении. Тогда все возвращают как было в начале. Выработка остается примерно на четверть выше исходной.
Мэйо объяснил это так: менялись не условия, а отношения. Вместо мастера с окриками рядом был наблюдатель, который спрашивал мнение. Шесть человек за верстаками стали командой и работали на команду.
Если группа может поднять выработку сама, может ли она ее и удержать? Это проверили в 1931 году. Четырнадцать монтажников посадили в отдельную комнату и ввели премию за выработку. Выработка не выросла. Группа сама решила, сколько «нормально» делать за день. Того, кто делал больше, высмеивали и в шутку били кулаком по плечу. Ни премия, ни мастер сдвинуть эту норму не смогли.
Два эксперимента – два противоположных результата, а причина одна. Сборщиц слушали, и они сами подняли планку. Монтажникам только платили, и они сами ее удержали внизу. В обоих случаях решали не свет, не перерывы и не деньги, а то, что происходило внутри группы.
Из Хоторна выросла школа человеческих отношений. Ее главная мысль: результат определяют не только условия и деньги, но и то, как человек чувствует себя в группе и как с ним обращается руководитель. У любой группы есть неформальные правила, и они бывают сильнее приказа.
🤔Где подвох?
К выводам Мэйо есть вопросы. Сборщицам в отдельной комнате платили иначе, чем в цехе: премия зависела от выработки их шестерки, а не всего цеха, – так что дело могло быть и в деньгах. Двух сборщиц, которые работали медленнее и спорили с исследователями, по ходу эксперимента заменили. А когда записи опытов с освещением перепроверили, эффект оказался куда слабее, чем о нем рассказывали.
Но поворот состоялся: на работника впервые посмотрели как на человека в группе, а не как на деталь станка. Отсюда файолевское «распоряжаться» и начинает превращаться в «мотивировать».
🌟Что из этого работает у вас?
У вашей команды уже есть своя норма: сколько «нормально» делать, во сколько уходить, на какое письмо можно ответить завтра. Приказом ее не отменить и премией не купить – с ней можно только договориться. И внимание к людям работает, только если оно регулярное: если команду замечают, лишь когда что-то сломалось, внимание читается как контроль.
Что нам оставил Мэйо: группу как самостоятельную силу влияющую на работу не меньше, чем руководитель.
📝Выпишите три неписаных правила своей команды: то, чего нет ни в одном регламенте, но что все соблюдают. Если не набирается трех, спросите того, кто в команде дольше всех. Отметьте, какое из правил помогает работе, а какое мешает.
✨Ответ школы на наш главный вопрос:
«Руководство – это работа с группой людей. Хорошо работают не по приказу и не только за деньги, а когда с человеком считаются. Неформальные правила группы бывают сильнее любого приказа».
________________
Мэйо доказал, что отношения важны. Но «будьте внимательнее к людям» – это пожелание, а не инструмент. Следующее поколение попробовало разобрать, что именно движет человеком на работе (об этом в следующей части).
Сохраните: пригодится, когда в следующий раз премия «почему-то не сработает».
#наплечахгигантов
В прошлой части мы остановились на том, что в цикле Файоля человеку места не нашлось. Нашли его почти случайно на заводе под Чикаго, где инженеры подкручивали освещение.
🏭 1924 год, завод Хоторн компании Western Electric.
Задача в духе Тейлора: при каком свете рабочие выдают лучшую выработку? В опытном цехе свет делают ярче – выработка растет. В контрольном свет не трогают – тоже растет. Свет убавляют – опять растет.
Объяснить это инженеры не смогли, и к исследованию подключили команду Гарварда во главе с Элтоном Мэйо. Шесть сборщиц телефонных реле перевели в отдельную комнату и несколько лет меняли им условия: перерывы, длину дня, второй завтрак. Выработка растет почти при любом изменении. Тогда все возвращают как было в начале. Выработка остается примерно на четверть выше исходной.
Мэйо объяснил это так: менялись не условия, а отношения. Вместо мастера с окриками рядом был наблюдатель, который спрашивал мнение. Шесть человек за верстаками стали командой и работали на команду.
Если группа может поднять выработку сама, может ли она ее и удержать? Это проверили в 1931 году. Четырнадцать монтажников посадили в отдельную комнату и ввели премию за выработку. Выработка не выросла. Группа сама решила, сколько «нормально» делать за день. Того, кто делал больше, высмеивали и в шутку били кулаком по плечу. Ни премия, ни мастер сдвинуть эту норму не смогли.
Два эксперимента – два противоположных результата, а причина одна. Сборщиц слушали, и они сами подняли планку. Монтажникам только платили, и они сами ее удержали внизу. В обоих случаях решали не свет, не перерывы и не деньги, а то, что происходило внутри группы.
Из Хоторна выросла школа человеческих отношений. Ее главная мысль: результат определяют не только условия и деньги, но и то, как человек чувствует себя в группе и как с ним обращается руководитель. У любой группы есть неформальные правила, и они бывают сильнее приказа.
🤔Где подвох?
К выводам Мэйо есть вопросы. Сборщицам в отдельной комнате платили иначе, чем в цехе: премия зависела от выработки их шестерки, а не всего цеха, – так что дело могло быть и в деньгах. Двух сборщиц, которые работали медленнее и спорили с исследователями, по ходу эксперимента заменили. А когда записи опытов с освещением перепроверили, эффект оказался куда слабее, чем о нем рассказывали.
Но поворот состоялся: на работника впервые посмотрели как на человека в группе, а не как на деталь станка. Отсюда файолевское «распоряжаться» и начинает превращаться в «мотивировать».
🌟Что из этого работает у вас?
У вашей команды уже есть своя норма: сколько «нормально» делать, во сколько уходить, на какое письмо можно ответить завтра. Приказом ее не отменить и премией не купить – с ней можно только договориться. И внимание к людям работает, только если оно регулярное: если команду замечают, лишь когда что-то сломалось, внимание читается как контроль.
Что нам оставил Мэйо: группу как самостоятельную силу влияющую на работу не меньше, чем руководитель.
📝Выпишите три неписаных правила своей команды: то, чего нет ни в одном регламенте, но что все соблюдают. Если не набирается трех, спросите того, кто в команде дольше всех. Отметьте, какое из правил помогает работе, а какое мешает.
✨Ответ школы на наш главный вопрос:
«Руководство – это работа с группой людей. Хорошо работают не по приказу и не только за деньги, а когда с человеком считаются. Неформальные правила группы бывают сильнее любого приказа».
________________
Мэйо доказал, что отношения важны. Но «будьте внимательнее к людям» – это пожелание, а не инструмент. Следующее поколение попробовало разобрать, что именно движет человеком на работе (об этом в следующей части).
Сохраните: пригодится, когда в следующий раз премия «почему-то не сработает».
#наплечахгигантов
Просмотры: 9