Просмотры: 5
Открытый канал
ID 71710910216418
Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab
Управленческий консалтинг | Трансформация бизнеса | Проведение стратегических сессий и ретроспектив | Разрешение конфликтов | Сопровождение управленческой команды | Обучение сотрудников мягким навыкам. Наш сайт https://proleaderslab.ru/
Аналитика канала
Дашборд
13 октября — 19 октября 2026
Загрузка…
СводкаГлавные показатели канала за выбранный период. Изменение — к такому же отрезку перед периодом, если за него есть статистика. Наведите на диаграмму плитки, чтобы увидеть число в каждой точке периода.
Главные числа
ПодписчикиСколько подписчиков у канала сейчас. Волна — число подписчиков в каждой точке периода. Изменение — к началу периода.
23
0,0 %
+0 за период
ПросмотрыСколько сейчас просмотров у постов, вышедших за период. Это не просмотры за день: сколько посмотрели вчера, MAX не сообщает.
37
18,8 %
было 32
РеакцииСколько реакций у постов, вышедших за период.
0
было 0
УпоминанияСколько раз канал упомянули другие каналы: ссылки и репосты, без рекламных постов. Чем крупнее круг, тем больше упоминаний в этой точке периода.
по подписке
РепостыСколько раз другие каналы сделали репост постов этого канала (без рекламных постов). Репосты входят и в число упоминаний.
после входа
Средний охват постаСколько просмотров в среднем набирает один пост. Считаем по постам старше двух суток: у свежих просмотры ещё растут. Точки, где есть свежие посты, — пунктиром и полыми кружками: охват всех постов на сейчас, он ещё вырастет.
11
0,0 %
было 11
ERRКакая доля подписчиков видит средний пост: средний охват ÷ подписчики × 100 %. Линия — ERR в каждой точке периода, пунктир — ERR прошлого такого же периода. Точки с постами моложе двух суток — полые кружки на пунктирном конце линии.
46,4 %
0,0 п. п.
пунктир — было 46,4 %
Вовлечённость ERКак часто читатели реагируют на посты: реакции ÷ просмотры × 100 %. Засечка на полосе — прошлый период.
—
реакций на 100 просмотров
Постов в деньСколько публикаций в среднем выходит за день. Клетка — точка периода: чем темнее, тем больше постов в день.
0,6
36,9 %
было 0,4
Доля рекламыКакая доля публикаций за период похожа на рекламу: маркировка erid, рекламные ссылки и другие признаки. Шкала — рекламная нагрузка по порогам индекса качества: до 10 % — низкая, до 25 % — умеренная, до 50 % — высокая, дальше — очень высокая. Рост доли отмечается красным.
по подписке
ДинамикаСверху — число подписчиков на конец каждой точки периода, снизу — прирост за точку: зелёный — подписчиков стало больше, красный — меньше. Над графиком прироста — самый большой прирост и самая большая убыль. Сколько подписалось и отписалось по отдельности, MAX не сообщает.
Рост аудитории
0подписчиков за период
Число подписчиков за период не менялось
Оценка каналаОценка канала от 0 до 100 из пяти частей: аудитория, честность роста, рекламная нагрузка, доверие и достоверность расчёта. Полоса — сколько баллов часть набрала из своего максимума. Индекс пересчитывается каждую ночь; каналы сравниваются с похожими — той же категории и размера.
Как считается
Индекс качества
Индекс качества пока не рассчитан. Он появляется у каналов от 500 подписчиков, которые публикуют посты хотя бы раз в неделю, после недели наблюдения.
ОхватыСколько сейчас просмотров у постов, вышедших в каждой точке периода (а не просмотры за день). Подписан рекорд; точка с сегодняшним днём бледнее — день ещё идёт. Средний охват поста — по постам старше двух суток.
Просмотры и охват
37просмотров за период 18,8 %
Средний охват поста — 11 просмотров (посты старше двух суток).
ВовлечённостьER — реакции, делённые на просмотры, в процентах — у постов каждой точки периода. Пунктир — ER за весь период. Изменение — в процентных пунктах к прошлому такому же периоду.
Вовлечённость подписчиков
—ER = реакции ÷ просмотры
За период у постов нет прочитанных реакций.
ЦитируемостьИндекс цитируемости (ИЦ) — насколько часто и какими каналами упоминают этот канал за последние 30 дней, без рекламных постов. Уровень — место среди похожих каналов. Линия — ИЦ в каждой точке периода (в неделе и месяце — средний за её дни).
Как считается
Индекс цитируемости
Индекс цитируемости пока не рассчитан: он появится после ночного расчёта, когда канал упомянут другие каналы.
РитмСколько постов в среднем выходит в каждый час каждого дня недели, время московское: чем темнее клетка, тем больше публикаций. «Лучшее время» — часы, в которые у постов старше двух суток самый высокий средний охват.
Когда и сколько публикует
ФорматыИз чего состоит лента. У каждого поста один формат — по старшинству: репост, видео, фото, ссылка, текст. Полоса и проценты — доля постов формата; справа — средний охват одного поста формата (по постам старше двух суток), полоска — сравнение с самым просматриваемым форматом.
Форматы публикаций
ПубликацииКаждая точка — пост за период: по горизонтали — дата выхода, по вертикали — просмотры, размер точки — реакции, цвет — формат. Так видно хиты, провалы и то, как меняется охват. У крупных каналов показаны 100 самых просматриваемых постов и равномерная выборка остальных — не больше 1 500 точек.
Каждый пост — точка
Выше — больше просмотров, крупнее — больше реакций. Нажмите на точку, чтобы открыть пост.
СводкаИтоги выбранного периода: сколько вышло публикаций, сколько у них сейчас просмотров и реакций и средний охват поста. Просмотры — текущие у постов, вышедших в эти дни, а не просмотры за день. Изменение — к такому же отрезку перед периодом, если за него есть статистика.
Итоги периода
Нажмите на показатель — ниже он появится по точкам периода
РекламаКакая доля публикаций за период похожа на рекламу: маркировка erid, рекламные ссылки и другие признаки. Детектор осторожный, поэтому настоящая доля обычно выше. Шкала — рекламная нагрузка по порогам индекса качества. Ниже — средний охват рекламного и обычного поста и кого рекламирует канал (сайты, на которые ведут ссылки из рекламы).
Подробнее
Реклама в канале
Что работаетПосты периода с наибольшим числом просмотров. Полоса — просмотры относительно первого места. Превью — картинка поста, у поста без картинки — аватар канала. Просмотры — сколько у поста сейчас.
Все сообщения
Лучшие публикации
По просмотрам за период
РитмСколько постов вышло в каждый день периода (бледные столбики) и среднее за 7 дней (линия): видно, разгоняется канал или затихает. Сегодняшний день ещё идёт, поэтому среднее для него считается по вчерашний день.
Публикации по дням
Бледные столбики — дни, линия — среднее за 7 дней: видно, разгоняется канал или затихает
Публикации за день
Среднее за 7 дней
Данные обновлены в 19:33 по Москве. Просмотры — текущие у постов, вышедших в эти дни; средний охват — по постам старше двух суток. Как считается индекс качества
Публикации за период
Загрузка…
В понедельник мы говорили: “Иногда один вопрос открывает команде новый путь”. В “Пазле управления” разбирали, как важная оговорка влияет на общее решение, когда ей дают прозвучать.
Завершаем неделю реальным кейсом LEGO – о решении, которое казалось правильным, пока не проверили, даёт ли оно тот эффект, ради которого всё начиналось.
🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА
LEGO создала прототип кирпичика из переработанной бутылки. Почему до выпуска не дошло?
В 2021 году LEGO представила прототип своего знаменитого кирпичика. Сырьём служил переработанный пластик из использованных бутылок.
Этот проект был частью более широкой задачи LEGO – использовать больше возобновляемых и переработанных материалов и сокращать углеродные выбросы.
К моменту презентации команда уже три года вела разработку и проверила сотни составов. Прототип отвечал нескольким требованиям LEGO к качеству, безопасности и игровым свойствам: в частности, детали надёжно соединялись друг с другом.
Для прототипа LEGO разработала специальный состав с добавками, которые делали переработанный пластик достаточно прочным для кирпичиков. Однако, по словам представителя компании, производство кирпичиков из такого состава потребовало бы дополнительных операций и больше энергии. После ещё двух лет испытаний LEGO пришла к выводу, что этот путь не поможет снизить углеродные выбросы. В 2023 году LEGO остановила работу с этим составом, но продолжила искать другие материалы. В 2024 году компания сообщила уже о другом направлении: часть прозрачных элементов начали переводить на новый состав с переработанным сырьём.
Оценивать новый материал или технологию нужно вместе с изменениями, которых потребует их применение.
🗒 Что можно применить в своей компании
1️⃣ Сформулируйте ожидаемое изменение.
До решения о продолжении работы определите, что именно должно стать лучше. Если автоматизацию вводят, чтобы быстрее решать вопросы клиентов, измеряйте время от первого обращения до окончательного решения и число повторных обращений по тому же вопросу. Быстрый автоматический ответ ещё не означает, что вопрос решён.
2️⃣ Сравните полную стоимость двух процессов.
Возьмите одинаковые объём и состав обращений, период и требования к качеству. Определите, какая ручная работа действительно исчезла, какая осталась или появилась; отдельно учтите разовые затраты на внедрение и интеграцию и регулярные – на оплату системы, сопровождение, обновление базы знаний и контроль. Если после общего автоматического ответа сотрудник всё равно заново разбирает конкретный случай, экономия ручного труда может не возникнуть. Сопоставьте фактическую разницу затрат с изменением времени до окончательного решения и числа повторных обращений. Затем решите, оправдывают ли изменения этих показателей новый процесс.
⁉️ Какое решение в вашей компании уже кажется правильным, хотя вы ещё не проверили, даст ли оно нужный результат?
#разбор_реальных_бизнес_кейсов
Завершаем неделю реальным кейсом LEGO – о решении, которое казалось правильным, пока не проверили, даёт ли оно тот эффект, ради которого всё начиналось.
🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА
LEGO создала прототип кирпичика из переработанной бутылки. Почему до выпуска не дошло?
В 2021 году LEGO представила прототип своего знаменитого кирпичика. Сырьём служил переработанный пластик из использованных бутылок.
Этот проект был частью более широкой задачи LEGO – использовать больше возобновляемых и переработанных материалов и сокращать углеродные выбросы.
К моменту презентации команда уже три года вела разработку и проверила сотни составов. Прототип отвечал нескольким требованиям LEGO к качеству, безопасности и игровым свойствам: в частности, детали надёжно соединялись друг с другом.
Для прототипа LEGO разработала специальный состав с добавками, которые делали переработанный пластик достаточно прочным для кирпичиков. Однако, по словам представителя компании, производство кирпичиков из такого состава потребовало бы дополнительных операций и больше энергии. После ещё двух лет испытаний LEGO пришла к выводу, что этот путь не поможет снизить углеродные выбросы. В 2023 году LEGO остановила работу с этим составом, но продолжила искать другие материалы. В 2024 году компания сообщила уже о другом направлении: часть прозрачных элементов начали переводить на новый состав с переработанным сырьём.
Оценивать новый материал или технологию нужно вместе с изменениями, которых потребует их применение.
🗒 Что можно применить в своей компании
1️⃣ Сформулируйте ожидаемое изменение.
До решения о продолжении работы определите, что именно должно стать лучше. Если автоматизацию вводят, чтобы быстрее решать вопросы клиентов, измеряйте время от первого обращения до окончательного решения и число повторных обращений по тому же вопросу. Быстрый автоматический ответ ещё не означает, что вопрос решён.
2️⃣ Сравните полную стоимость двух процессов.
Возьмите одинаковые объём и состав обращений, период и требования к качеству. Определите, какая ручная работа действительно исчезла, какая осталась или появилась; отдельно учтите разовые затраты на внедрение и интеграцию и регулярные – на оплату системы, сопровождение, обновление базы знаний и контроль. Если после общего автоматического ответа сотрудник всё равно заново разбирает конкретный случай, экономия ручного труда может не возникнуть. Сопоставьте фактическую разницу затрат с изменением времени до окончательного решения и числа повторных обращений. Затем решите, оправдывают ли изменения этих показателей новый процесс.
⁉️ Какое решение в вашей компании уже кажется правильным, хотя вы ещё не проверили, даст ли оно нужный результат?
#разбор_реальных_бизнес_кейсов
Просмотры: 11
🧩 ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 11
Что осталось за общим “да”?
Компания рассматривает покупку технологического бизнеса, чтобы быстрее выйти в новый сегмент. Продавец ждёт ответа до конца недели. Генеральный директор уже сообщил совету, что есть хороший кандидат на покупку, и пообещал вечером передать позицию команды.
На встрече первым выступает коммерческий директор:
– У компании есть готовый продукт и действующие клиенты в нужном нам сегменте. Нам не придётся несколько лет создавать всё с нуля. По данным продавца, продажи растут, договоры продлеваются. Я предлагаю рекомендовать покупку.
Финансовый директор просматривает таблицу и собирается возразить. Генеральный замечает это:
– Что вас смущает?
– Утром продавец прислал выручку в разрезе клиентов. Я сверила общую сумму с финансовой моделью: расхождений нет. Но основную выручку дают две компании. Если после сделки объём их закупок снизится, придётся пересматривать и прогноз выручки, и финансовую оценку сделки.
– Какие именно компании? – спрашивает коммерческий директор.
Финансовый директор передаёт ему таблицу. Коммерческий директор сразу узнаёт названия:
– Этих клиентов привёл владелец и до сих пор ведёт сам.
Генеральный директор смотрит на него:
– Вы предлагаете покупку ради быстрого входа в сегмент. Вы знали, что отношения с этими клиентами держатся на владельце. Почему этот риск не вошёл в рекомендацию?
– Я знал о личных отношениях, но не знал, что эти две компании дают основную выручку: в сводном отчёте не было долей по клиентам. До этой таблицы я не понимал, насколько наш план выхода в сегмент зависит именно от них.
– Как это меняет вашу рекомендацию?
– Это главные действующие заказчики бизнеса в целевом сегменте. Если после смены владельца они уйдут к конкуренту, мы купим продукт, но не получим тот быстрый вход на рынок, ради которого рассматриваем сделку. До проверки я покупку не рекомендую.
Финансовый директор добавляет:
– Я пересчитаю оценку при снижении объёма закупок, чтобы понять, остаются ли приемлемыми цена и условия сделки.
– А я запрошу договоры: сроки, закреплённые объёмы закупок и условия прекращения, – говорит коммерческий директор. – И попрошу продавца организовать разговор с обоими клиентами о работе после сделки.
Генеральный директор подводит итог:
– Хорошо. Сегодня я сообщу совету, что окончательной рекомендации пока нет. Необходимое условие покупки – оба клиента продолжают работать с компанией не меньше года и сохраняют объём закупок, на котором строится наш план выхода в сегмент. Сначала выясняем, можно ли это согласовать. Если да, возвращаемся к остальным условиям сделки. До конца недели жду совместную позицию; если клиенты не успеют ответить, так и сообщим совету – основания рекомендовать покупку пока нет.
Вечером совет получает обновлённую позицию команды. Кандидат остаётся, но решение зависит от проверки, которой утром ещё не было.
🗒 Когда сведения двух директоров сопоставили, стал виден риск для исходной цели покупки. До этого каждый видел только свою часть ситуации.
➡️ Руководителю. Если перед общим решением вы замечаете заминку или сомнение, не подводите итог. Дайте человеку объяснить, что его беспокоит, и только после этого спросите: «Что это меняет в нашем решении?» Уточните, какие условия нужно пересмотреть и поможет ли выбранный вариант достичь исходной цели.
➡️ Топ-команде. Перед тем как представить общую рекомендацию, сопоставьте факты и допущения, на которых каждый руководитель поддерживает предложение. Если основания расходятся, отразите это в рекомендации: отделите подтверждённое от того, что ещё предстоит выяснить, и договоритесь, кто и к какому сроку получит недостающую информацию.
#пазл_управления
Что осталось за общим “да”?
Компания рассматривает покупку технологического бизнеса, чтобы быстрее выйти в новый сегмент. Продавец ждёт ответа до конца недели. Генеральный директор уже сообщил совету, что есть хороший кандидат на покупку, и пообещал вечером передать позицию команды.
На встрече первым выступает коммерческий директор:
– У компании есть готовый продукт и действующие клиенты в нужном нам сегменте. Нам не придётся несколько лет создавать всё с нуля. По данным продавца, продажи растут, договоры продлеваются. Я предлагаю рекомендовать покупку.
Финансовый директор просматривает таблицу и собирается возразить. Генеральный замечает это:
– Что вас смущает?
– Утром продавец прислал выручку в разрезе клиентов. Я сверила общую сумму с финансовой моделью: расхождений нет. Но основную выручку дают две компании. Если после сделки объём их закупок снизится, придётся пересматривать и прогноз выручки, и финансовую оценку сделки.
– Какие именно компании? – спрашивает коммерческий директор.
Финансовый директор передаёт ему таблицу. Коммерческий директор сразу узнаёт названия:
– Этих клиентов привёл владелец и до сих пор ведёт сам.
Генеральный директор смотрит на него:
– Вы предлагаете покупку ради быстрого входа в сегмент. Вы знали, что отношения с этими клиентами держатся на владельце. Почему этот риск не вошёл в рекомендацию?
– Я знал о личных отношениях, но не знал, что эти две компании дают основную выручку: в сводном отчёте не было долей по клиентам. До этой таблицы я не понимал, насколько наш план выхода в сегмент зависит именно от них.
– Как это меняет вашу рекомендацию?
– Это главные действующие заказчики бизнеса в целевом сегменте. Если после смены владельца они уйдут к конкуренту, мы купим продукт, но не получим тот быстрый вход на рынок, ради которого рассматриваем сделку. До проверки я покупку не рекомендую.
Финансовый директор добавляет:
– Я пересчитаю оценку при снижении объёма закупок, чтобы понять, остаются ли приемлемыми цена и условия сделки.
– А я запрошу договоры: сроки, закреплённые объёмы закупок и условия прекращения, – говорит коммерческий директор. – И попрошу продавца организовать разговор с обоими клиентами о работе после сделки.
Генеральный директор подводит итог:
– Хорошо. Сегодня я сообщу совету, что окончательной рекомендации пока нет. Необходимое условие покупки – оба клиента продолжают работать с компанией не меньше года и сохраняют объём закупок, на котором строится наш план выхода в сегмент. Сначала выясняем, можно ли это согласовать. Если да, возвращаемся к остальным условиям сделки. До конца недели жду совместную позицию; если клиенты не успеют ответить, так и сообщим совету – основания рекомендовать покупку пока нет.
Вечером совет получает обновлённую позицию команды. Кандидат остаётся, но решение зависит от проверки, которой утром ещё не было.
🗒 Когда сведения двух директоров сопоставили, стал виден риск для исходной цели покупки. До этого каждый видел только свою часть ситуации.
➡️ Руководителю. Если перед общим решением вы замечаете заминку или сомнение, не подводите итог. Дайте человеку объяснить, что его беспокоит, и только после этого спросите: «Что это меняет в нашем решении?» Уточните, какие условия нужно пересмотреть и поможет ли выбранный вариант достичь исходной цели.
➡️ Топ-команде. Перед тем как представить общую рекомендацию, сопоставьте факты и допущения, на которых каждый руководитель поддерживает предложение. Если основания расходятся, отразите это в рекомендации: отделите подтверждённое от того, что ещё предстоит выяснить, и договоритесь, кто и к какому сроку получит недостающую информацию.
#пазл_управления
Просмотры: 8
🤔 Почему команда молчит о рисках
На совещании топ-команда выглядит слаженной: директора поддержали ускорение, подтвердили сроки и не попросили дополнительного бюджета.
Что в этот момент защищали руководители и какую цену может заплатить бизнес?
В статье – разбор ситуации и пять проверок плана до запуска.
🗞️ Читать полную статью в Блоге
На совещании топ-команда выглядит слаженной: директора поддержали ускорение, подтвердили сроки и не попросили дополнительного бюджета.
Что в этот момент защищали руководители и какую цену может заплатить бизнес?
В статье – разбор ситуации и пять проверок плана до запуска.
🗞️ Читать полную статью в Блоге
Просмотры: 13
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…
Загрузка…