Мой опыт также это подтверждает. Ясность задачи даёт понимание, с чего начать, а неясность часто становится причиной, по которой задачи откладываются.
Без понимания конца задача может казаться бесконечной, что не добавляет мотивации ею заниматься (ну если это не бесконечное удовольствие, конечно).
Чтобы увеличить вероятность достижения целей, нужно научиться делать так, чтобы цель становилась общей. Для этого нужно согласовать ожидаемый результат, обязательные условия и убедиться, что сотрудник правильно понял договорённость.
В копилку инструментов
Чтобы не придумывать в каждой ситуации какой-то алгоритм постановки задачи, используйте уже придуманные. На начальном этапе становления в должности и обучения достаточно освоить 2–3.
Для начала можно освоить SMART — он поможет конкретнее формулировать цели и задачи.
А для дальнейшего знакомства с управлением целями можно попробовать 4DX (звучит как название кинотеатра, поэтому запомнится легко), изучить «Модель улучшения» (в поисковик лучше вбивать Model for Improvement). Кстати, она включает в себя PDSA.
Ещё можно посмотреть OKR и OGSM.
Посмотрите, как они расшифровываются, когда применяются, какие задачи помогают решать. Попробуйте разобраться, что подходит для постановки задачи конкретному человеку, а что больше подойдёт для управления целями команды.
Почему сотрудники делают не то, что нужно?
Цели есть, цикл определён, помним, что сами не работаем, результат должен быть у команды. Отлично, теперь осталось нарезать задачи.
Нарезаем, отдаём и часто в начале получаем примерно такой результат: задачи есть, люди работают, к цели не двигаемся, а иногда двигаемся от неё 🙂
Например, мы просим сотрудника заполнять карточки компаний в CRM по закреплённым за ним клиентам, по образцу. Через какое-то время руководитель проверяет, как идут дела, и, о ужас, заполнена пара десятков, а должно быть уже штук 50. И заполнены все по-разному.
Вызываем сотрудника на допрос. Почему так? Сотрудник говорит, что делает, как успевает: заказов много, ещё коллеги с производства подвели, бухгалтерия счёт не оплатила. Не успевает больше.
А почему всё по-разному? Было же обговорено, что всё по образцу? Не везде образец подходит, какой-то информации нет, какую-то клиент не предоставил. А что, надо было искать? А где искать — не знаю. Да и вообще это просто образец, я думал, что это не прям на 100% обязательно. Да и вообще зачем? Сегодня такая информация, а завтра другая.
Получается, что согласовать задачу с сотрудником ещё не значит, что у вас теперь общая цель.
Что тут произошло?
В момент, когда задача ставилась и обсуждалась, всё было понятно и руководителю, и сотруднику. Оба искренне верили, что её выполнят и всё будет хорошо. Только оказалось, что разница между тем, что имел в виду руководитель, и тем, как это интерпретировал сотрудник, была очень большой.
Сделать по шаблону для руководителя означало сделать строго по шаблону, а для сотрудника — «давай будем придерживаться рекомендаций по возможности».
Руководитель был уверен, что передал всю серьёзность и важность задачи, но в картине мира сотрудника это была «просто очередная задача» от руководителя. Один ждёт, что, если что-то пойдёт не так, он сразу получит обратную связь; второй не ждёт, что про задачу вообще вспомнят ещё когда-нибудь.
Получается, случилась передача информации — и всё. Нормально договориться тут не получилось. А нужно именно договариваться, причём не только о результате, но и об обязательных условиях выполнения задачи.
А как договариваться?
Как и к любым переговорам, стоит подготовиться. Самое главное — понять, что задача для нас действительно имеет значение, что она не противоречит другим целям и направлена на достижение более высоких и значимых целей.
Если нам это понятно, стоит передать это сотруднику и проверить, что он это понимает.
В нашем случае можно, например, сказать: «Смотри, эту информацию из карточек мы будем показывать тебе на экране, когда клиент будет тебе звонить или когда ты будешь ему звонить. Это поможет нам не терять важные особенности каждого клиента при разговоре, и тебе будет легче. Что думаешь?».
Далее нужно согласовать конечную точку и убедиться, что сотрудник её понимает.
Например, говорим: «К концу этой недели должно быть заполнено 10 карточек строго по этому шаблону. Информацию можно взять тут, а недостающую — поискать в интернете. Если что-то не получится заполнить, нужно подойти: обсудим, как быть. Но незаполненных полей быть не должно».
Проверить понимание можно, либо предложив сотруднику небольшой пример или кейс, который он должен решить с помощью того, что мы обсудили, либо прямо сказав: «Так, давай проверим. Опиши, что мы должны сделать, зачем и как мы это будем делать».
Более простой вариант: «Опиши в двух словах, какой результат мы ждём и с чего начнёшь?»
И ещё более простой: «Расскажи, о чём мы договорились?»
Почему такой подход должен сработать?
Опираемся на работу Локка и Лэтэма, в которой они обобщили 35 лет исследований и выявили закономерность: конкретные и достаточно сложные цели часто приводят к более высокой результативности, чем неопределённые установки вроде «старайтесь работать лучше».
Представляете, люди 35 лет занимались тем, что проверяли, при каких условиях цели будут достигаться лучше. И оказалось, что от формулировки зависит многое.
