«Думай медленно, решай быстро»
«Думай медленно, решай быстро»
Даниэль Канеман
Поскольку одна из главных целей руководителя – принятие решений, считаю эту книгу обязательным минимумом к прочтению. Если еще не читали – самое время.
Вы когда-нибудь принимали решение, в котором были абсолютно уверены, а потом оказывались неправы? Замечали, как сложно признать свою неправоту даже если она уже очень очевидна. До последнего мы ищем аргументы в защиту своего решения.
Канеман объясняет это устройством нашего мозга. Руководители ошибаются так же предсказуемо, как и все остальные. Просто цена их ошибок выше.
Даниэль Канеман – психолог, профессор Принстонского университета и лауреат Нобелевской премии по экономике 2002г. за исследования формирования суждений и принятия решений в условиях
Центральная идея книги: в голове у каждого из нас работают два режима мышления, и они постоянно конкурируют.
Система 1 – быстрая, автоматическая, интуитивная. Быстро принимать решения на основе ранее полученного опыта.
Система 2 – медленная, аналитическая, помогает в решении сложных задач.
Система 1 работает по умолчанию. Система 2 включается, когда мы сознательно заставляем себя думать медленнее.
Соответственно, наша управленческая задача – не идти на поводу только у интуиции. Нам нужно научиться замедляться, чтобы как следует подумать, включив Систему 2. Потому что последствия управленческих решений могут быть очень серьезными.
Канеман опысывает когнитивные искажения, которые мешают принимать решения. Точнее, нам-то кажется, что мы подумали и приняли верное решение. А на самом деле, оказывается, мы сами себя обманываем.
1. Эффект ореола
2. Якорение
3. Ошибка планирования
4. Иллюзия контроля и нарратива
Я их тут только назвала, а подробнее вы сами, пожалуйста, прочитайте. О когнитивных искажениях прочитайте и другую очень классную книгу – "Эффект ореола"
ВЫВОД
Знать про искажения недостаточно. Вы не перестанете якориться, просто прочитав про якорение. Нужны системы принятия решений, которые встраивают «медленное мышление» в жизнь независимо от вашего состояния и настроения в конкретный день.
Что делать руководителю
Разделяйте сбор информации и обсуждение. Перед совещанием попросите участников записать свою оценку или мнение до того как они услышат чужие позиции. Это снижает эффект ореола и группового давления.
Смотрите на базовую статистику. При оценке сроков, бюджетов и вероятностей успеха ищите данные по аналогичным проектам.
Замедляйтесь на важных решениях. Если решение обратимо – можно доверять интуиции. Если необратимо – включайте Систему 2: пишите аргументы, рассматривайте альтернативы, спрашивайте мнение людей, которые будут с вами не согласны.
Личное мнение
Для меня эта книга оказалась одной из самых трудных за всё время чтения книг.
Во-первых, она большая. Я тоже подверглась воздействию клиповой подачи информации – мне, как и многим, сложно держать фокус на плотном тексте больше 500 страниц.
Во-вторых, всё-таки это книга нобелевского лауреата. Канеман вообще не упрощает подачу информации. Местами текст требует настоящего усилия – вернуться, перечитать, остановиться и подумать.
Аудиоверсию я не восприняла. Это не та книга, которую можно слушать в машине или в спортзале.
Мой совет: не пытайтесь проглотить её за раз. Каждая глава – самостоятельная единица. Можно читать по темам, которые актуальны прямо сейчас: про найм, про переговоры, про планирование. Именно так она и работает лучше всего.
Кому читать
Всем. Вот правда. Все умным людям, которые хотят обладать критическим мышлением, принимать нормальные обоснованные решения. Любителям волшебных таблеток не читать – вы разочаруетесь на первой же странице.
КНИГА↗️
📚Подписывайтесь на Книги для руководителя
Даниэль Канеман
Поскольку одна из главных целей руководителя – принятие решений, считаю эту книгу обязательным минимумом к прочтению. Если еще не читали – самое время.
Вы когда-нибудь принимали решение, в котором были абсолютно уверены, а потом оказывались неправы? Замечали, как сложно признать свою неправоту даже если она уже очень очевидна. До последнего мы ищем аргументы в защиту своего решения.
Канеман объясняет это устройством нашего мозга. Руководители ошибаются так же предсказуемо, как и все остальные. Просто цена их ошибок выше.
Даниэль Канеман – психолог, профессор Принстонского университета и лауреат Нобелевской премии по экономике 2002г. за исследования формирования суждений и принятия решений в условиях
Центральная идея книги: в голове у каждого из нас работают два режима мышления, и они постоянно конкурируют.
Система 1 – быстрая, автоматическая, интуитивная. Быстро принимать решения на основе ранее полученного опыта.
Система 2 – медленная, аналитическая, помогает в решении сложных задач.
Система 1 работает по умолчанию. Система 2 включается, когда мы сознательно заставляем себя думать медленнее.
Соответственно, наша управленческая задача – не идти на поводу только у интуиции. Нам нужно научиться замедляться, чтобы как следует подумать, включив Систему 2. Потому что последствия управленческих решений могут быть очень серьезными.
Канеман опысывает когнитивные искажения, которые мешают принимать решения. Точнее, нам-то кажется, что мы подумали и приняли верное решение. А на самом деле, оказывается, мы сами себя обманываем.
1. Эффект ореола
2. Якорение
3. Ошибка планирования
4. Иллюзия контроля и нарратива
Я их тут только назвала, а подробнее вы сами, пожалуйста, прочитайте. О когнитивных искажениях прочитайте и другую очень классную книгу – "Эффект ореола"
ВЫВОД
Систематические отклонения от рациональности – это не дефекты мышления. Это архитектурные особенности когнитивной системы, оптимизированной для выживания в условиях ограниченного времени и информации.
Знать про искажения недостаточно. Вы не перестанете якориться, просто прочитав про якорение. Нужны системы принятия решений, которые встраивают «медленное мышление» в жизнь независимо от вашего состояния и настроения в конкретный день.
Что делать руководителю
Разделяйте сбор информации и обсуждение. Перед совещанием попросите участников записать свою оценку или мнение до того как они услышат чужие позиции. Это снижает эффект ореола и группового давления.
Смотрите на базовую статистику. При оценке сроков, бюджетов и вероятностей успеха ищите данные по аналогичным проектам.
Замедляйтесь на важных решениях. Если решение обратимо – можно доверять интуиции. Если необратимо – включайте Систему 2: пишите аргументы, рассматривайте альтернативы, спрашивайте мнение людей, которые будут с вами не согласны.
Личное мнение
Для меня эта книга оказалась одной из самых трудных за всё время чтения книг.
Во-первых, она большая. Я тоже подверглась воздействию клиповой подачи информации – мне, как и многим, сложно держать фокус на плотном тексте больше 500 страниц.
Во-вторых, всё-таки это книга нобелевского лауреата. Канеман вообще не упрощает подачу информации. Местами текст требует настоящего усилия – вернуться, перечитать, остановиться и подумать.
Аудиоверсию я не восприняла. Это не та книга, которую можно слушать в машине или в спортзале.
Мой совет: не пытайтесь проглотить её за раз. Каждая глава – самостоятельная единица. Можно читать по темам, которые актуальны прямо сейчас: про найм, про переговоры, про планирование. Именно так она и работает лучше всего.
Кому читать
Всем. Вот правда. Все умным людям, которые хотят обладать критическим мышлением, принимать нормальные обоснованные решения. Любителям волшебных таблеток не читать – вы разочаруетесь на первой же странице.
КНИГА↗️
📚Подписывайтесь на Книги для руководителя
Рекламный пост