В предыдущем посте я обещала рассказать, как моя компания адаптировалась к изменениям элементного состава системы, где она работала.

Рынок сервисных компаний по обслуживанию банковского оборудования — идеальный пример системы.

Когда мы только выходили на этот рынок в 2005 году, элементами системы были:
• несколько профессиональных компаний
• банки, которые выбирали их по реальным компетенциям
В 2013 году в системе появились новые элементы — компании-«сказочники». Без ресурсов, без опыта, но с красивыми обещаниями и откатами.

И система дала сбой. Почему?

Банки перестали проверять, какие именно элементы входят в систему сервисного рынка. В тендерах они прописывали требования только к ресурсам компаний — инженеры, запчасти, филиалы.
А вот что осталось без внимания:
❌ как эти ресурсы преобразуются в конечный результат - качественный сервис
❌ что такое «качественный сервис» — операционального определения не было
В итоге рынок захлестнул демпинг, а понятие «качество» девальвировалось.
Этим, кстати, грешат большинство конкурсов по 223-ФЗ и 44-ФЗ.

Деминг предупреждал: «Политика постоянного снижения цены без оглядки на качество может привести к банкротству успешных компаний».

Какие ещё элементы изменились?
Добавились искусственно созданные «гиганты» — дочерние компании госбанков, которые вытесняли живых игроков. Но они оказались неповоротливыми и без профессионального управления. Это привело к новому дисбалансу.


Что я предлагала сделать на рынке?
1️⃣ Банки — как главный элемент системы — должны были прописать в тендерах чёткие, объективные требования к сервисным компаниям. Не только о наличии ресурсов, но и о системе менеджмента качества с подтверждённой статистикой.
2️⃣ Добавить новый элемент — Ассоциацию участников сервисного рынка. Она бы устанавливала единые стандарты качества и следила за их соблюдением.


Что мы сделали внутри компании?
Вместо того чтобы воевать в «красном океане» демпинга, мы создали ПО ИРИС — систему объективной оценки работы любого разъездного персонала в режиме реального времени.
Это инструмент, который даёт прозрачную статистику по каждому инженеру, каждому региону. Он помогал бы банкам и сервисным компаниям взаимодействовать на научной основе, а не на обещаниях.

Более подробно о разрушении сервисного рынка и моих предложениях можно почитать в интервью: https://plusworld.ru/journal/section_1712/section_192774/


Какой главный вывод для руководителя?
Когда рынок меняется, у вас есть два пути:
Первый — продолжать работать по-старому, надеясь, что «само рассосётся». Как «Русский холод», Blockbuster или Kodak. Результат вы знаете.
Второй — увидеть систему целиком, понять, какие элементы изменились, и адаптироваться.
Системное мышление — это не про «умные слова». Это про способность руководителя:
✔️ видеть свой бизнес как систему элементов и связей
✔️ замечать изменения на ранних этапах
✔️ принимать решения, которые работают на долгосрочную устойчивость


Но есть важное «но».
Все мои предложения по оздоровлению рынка — создание Ассоциации, прописывание объективных критериев в тендерах — работают в условиях конкурентного рынка, где все игроки равны.
В России, к сожалению, такого рынка нет.
Но это не значит, что не нужно предлагать. Кризисные моменты — это время, когда даже самые забюрократизированные системы становятся более гибкими и готовыми слушать. Именно в такие периоды есть шанс, что твои идеи будут услышаны.


#управленческийкомпас #системноемышление #управление #бизнес #руководители #адаптация #сервис #рынок #обучение