А у нас на очереди новый фактор командной работы (№6 из 17) — РАЗВИТИЕ.
Мы зачастую путаем развитие с обучением. Это, безусловно, связанные понятия, но развитие намного шире по смыслу. А в нашем случае его надо понимать еще и в командном контексте.
Знаете, что интересно? Огромный % новичков в клиниках говорят о развитии как о наиболее важном аспекте при принятии решения о трудоустройстве.
Что они имеют в виду?
🔹 Карьерное развитие — возможность получить вышестоящую должность или новую роль в перспективе
🔹 Профессиональное развитие — возможность "прокачать" новые навыки
🔹 Личностное развитие — возможность обрести себя в профессии, достигать своих целей через совершенствование
Но... этот энтузиазм как будто куда-то испаряется через некоторое время. И найти тех, кто хотел бы двигаться дальше, становится сложно.
🎯 Препятствием или катализатором становится руководитель
Главная ловушка, в которую попадают многие медицинские руководители: «Он хороший врач — зачем ему что-то ещё?»
Но вопрос не только в клинических компетенциях. Посмотрите на своего лучшего хирурга (ортопеда, терапевта):
• Умеет ли он разговаривать с пациентом так, чтобы тот разобрался в диагнозе и остался на лечение?
• Способен ли он работать в мультидисциплинарной команде, а не в режиме «я тут главный»?
• Готов ли он осваивать новые технологии?
💡 Когда развитие возможно?
Когда есть рефлексия— готовность осознавать недостающие компетенции (как результат оценки руководителя или стремление соответствовать сильной команде) .
🛠 Какие у нас инструменты?
1. Индивидуальный план развития (ИПР)
Не формальная бумажка, а реальный документ, составленный вместе с сотрудником.
Приложу шаблон. Пусть доктор сначала сам заполнит, а потом в ходе обсуждения вы добавите пункты, которые помогут ему развиваться в необходимом для него и для клиники направлении.
2. Наставничество как двусторонний процесс
Удобно использовать при работе с молодыми врачами: молодой доктор владеет "цифрой", опытный — клиническим мышлением.
Создавайте пары, тройки, где все (и в первую очередь пациент) получают ценность.
3. Горизонтальные треки
Не каждый врач хочет (и должен!) становиться заведующим.
Обсуждайте возможность расти в другой роли: тренер, преподаватель, эксперт. Это всегда дает мощный прирост коммуникативных навыков и улучшает результат в работе с пациентом.
4. Делегирование
При вертикальном развитии врача это золотой стандарт. Ни один тренинг не научит лучше конкретной задачи.
Пусть начнет с проведения собраний, контроля карт, обратной связи по картам, проведения разбора клинических случаев, поделится информацией, возьмет ответственность за внедрение методики или наставничество.
🚧 С чем я сталкиваюсь постоянно, работая с медицинскими руководителями:
❌ «Они не хотят»
Только 2% проактивных, инициативных людей хотят что-то в профессии сами по себе. Остальным надо объяснить, рассказать, проконтролировать. И да, это работа руководителя.
❌ «Я не могу делегировать — никто не сделает лучше меня»
Итог: вы работаете 14 часов в сутки, а ваши сотрудники не растут, потому что вы не даете им пространства.
❌ «Нам некогда, нам лечить надо — какие еще soft skills?»
Когда ассистент увольняется из-за того, что старшая "орала на нее при пациентах" — это про soft skills и культуру обратной связи
❌ «Я все на планерке обсуждаю, -кому как расти»
И поэтому ваши люди узнают о своих ошибках публично, а о своих успехах — никогда.
💙 Хотите сильную команду?
Вкладывайтесь в развитие, давайте пространство и помогайте делать первый шаг.
И результат роста каждого будет вашим собственным неотторгаемым результатом.
Мы зачастую путаем развитие с обучением. Это, безусловно, связанные понятия, но развитие намного шире по смыслу. А в нашем случае его надо понимать еще и в командном контексте.
Знаете, что интересно? Огромный % новичков в клиниках говорят о развитии как о наиболее важном аспекте при принятии решения о трудоустройстве.
Что они имеют в виду?
🔹 Карьерное развитие — возможность получить вышестоящую должность или новую роль в перспективе
🔹 Профессиональное развитие — возможность "прокачать" новые навыки
🔹 Личностное развитие — возможность обрести себя в профессии, достигать своих целей через совершенствование
Но... этот энтузиазм как будто куда-то испаряется через некоторое время. И найти тех, кто хотел бы двигаться дальше, становится сложно.
🎯 Препятствием или катализатором становится руководитель
Главная ловушка, в которую попадают многие медицинские руководители: «Он хороший врач — зачем ему что-то ещё?»
Но вопрос не только в клинических компетенциях. Посмотрите на своего лучшего хирурга (ортопеда, терапевта):
• Умеет ли он разговаривать с пациентом так, чтобы тот разобрался в диагнозе и остался на лечение?
• Способен ли он работать в мультидисциплинарной команде, а не в режиме «я тут главный»?
• Готов ли он осваивать новые технологии?
💡 Когда развитие возможно?
Когда есть рефлексия— готовность осознавать недостающие компетенции (как результат оценки руководителя или стремление соответствовать сильной команде) .
🛠 Какие у нас инструменты?
1. Индивидуальный план развития (ИПР)
Не формальная бумажка, а реальный документ, составленный вместе с сотрудником.
Приложу шаблон. Пусть доктор сначала сам заполнит, а потом в ходе обсуждения вы добавите пункты, которые помогут ему развиваться в необходимом для него и для клиники направлении.
2. Наставничество как двусторонний процесс
Удобно использовать при работе с молодыми врачами: молодой доктор владеет "цифрой", опытный — клиническим мышлением.
Создавайте пары, тройки, где все (и в первую очередь пациент) получают ценность.
3. Горизонтальные треки
Не каждый врач хочет (и должен!) становиться заведующим.
Обсуждайте возможность расти в другой роли: тренер, преподаватель, эксперт. Это всегда дает мощный прирост коммуникативных навыков и улучшает результат в работе с пациентом.
4. Делегирование
При вертикальном развитии врача это золотой стандарт. Ни один тренинг не научит лучше конкретной задачи.
Пусть начнет с проведения собраний, контроля карт, обратной связи по картам, проведения разбора клинических случаев, поделится информацией, возьмет ответственность за внедрение методики или наставничество.
🚧 С чем я сталкиваюсь постоянно, работая с медицинскими руководителями:
❌ «Они не хотят»
Только 2% проактивных, инициативных людей хотят что-то в профессии сами по себе. Остальным надо объяснить, рассказать, проконтролировать. И да, это работа руководителя.
❌ «Я не могу делегировать — никто не сделает лучше меня»
Итог: вы работаете 14 часов в сутки, а ваши сотрудники не растут, потому что вы не даете им пространства.
❌ «Нам некогда, нам лечить надо — какие еще soft skills?»
Когда ассистент увольняется из-за того, что старшая "орала на нее при пациентах" — это про soft skills и культуру обратной связи
❌ «Я все на планерке обсуждаю, -кому как расти»
И поэтому ваши люди узнают о своих ошибках публично, а о своих успехах — никогда.
💙 Хотите сильную команду?
Вкладывайтесь в развитие, давайте пространство и помогайте делать первый шаг.
И результат роста каждого будет вашим собственным неотторгаемым результатом.
Просмотры: 23
