Когда сильные стороны начинают мешать росту
Прочитала интервью Маршалла Голдсмита — консультанта, который много лет работает с руководителями крупнейших компаний. И за рекомендациями по управлению увидела важную психологическую закономерность.
Качества, которые привели нас к сегодняшнему успеху, не обязательно помогут достичь следующего.
В начале карьеры нас ценят за знания, самостоятельность, умение находить решения и контролировать результат. Постепенно возникает вполне понятная профессиональная идентичность: «Я знаю, я могу, я справлюсь лучше».
Но при переходе на более высокий уровень управления правила меняются. Здесь уже недостаточно самому быть самым сильным специалистом. Нужно создавать условия, в которых сильными становятся другие.
И вот тут прежние преимущества иногда превращаются в ограничения.
Умение контролировать — в микроменеджмент. Уверенность в собственной правоте — в неспособность услышать команду. Привычка решать всё самостоятельно — в невозможность делегировать.
Проблема не всегда в отсутствии управленческих навыков. Иногда человек просто продолжает доказывать собственную ценность тем способом, к которому привык.
И особенно мне понравилась вторая мысль Голдсмита: перестаньте зацикливаться на себе. Посмотрите, с какими прекрасными людьми вы работаете.
Мы нередко мысленно возвращаемся к вопросам: «Достаточно ли оценили мой вклад? Услышали ли мою идею? Почему сделали не так, как я предложил?»
Но для руководителя полезнее другие вопросы:
— В чём мои коллеги сильнее меня?
— Что мешает им проявить свои способности?
— Помогаю ли я им расти или всё ещё соревнуюсь с ними?
На высоком уровне управления нормально, когда финансовый директор понимает финансы лучше генерального, а руководитель по персоналу — управление людьми. В этом и смысл команды.
Зрелость руководителя в способности не воспринимать чужую компетентность как угрозу собственной значимости.
Голдсмит говорит и о повседневных проявлениях этой зрелости. Например, советует не начинать ответ на чужую идею со слова «но». Даже если дальше следует разумный аргумент, собеседник нередко слышит прежде всего несогласие. Иногда полезнее выслушать, уточнить и поблагодарить.
Ещё один важный принцип: нельзя изменить человека вместо него самого. Коуч, руководитель, консультант могут помочь. Но без собственной готовности меняться результата не будет. Для этого, по Голдсмиту, нужны смелость, смирение и дисциплина.
И наконец, карьерный рост не обязан быть целью каждого. Прежде чем стремиться к следующей должности, стоит спросить себя, действительно ли она соответствует вашей жизни и вашим ценностям.
Следующая ступень развития иногда начинается не с нового навыка, а с отказа от привычки быть самым правым, самым незаменимым и самым заметным.
И с интереса к людям рядом. К тому, что они умеют, чего хотят и каких результатов вы можете достичь вместе.
Прочитала интервью Маршалла Голдсмита — консультанта, который много лет работает с руководителями крупнейших компаний. И за рекомендациями по управлению увидела важную психологическую закономерность.
Качества, которые привели нас к сегодняшнему успеху, не обязательно помогут достичь следующего.
В начале карьеры нас ценят за знания, самостоятельность, умение находить решения и контролировать результат. Постепенно возникает вполне понятная профессиональная идентичность: «Я знаю, я могу, я справлюсь лучше».
Но при переходе на более высокий уровень управления правила меняются. Здесь уже недостаточно самому быть самым сильным специалистом. Нужно создавать условия, в которых сильными становятся другие.
И вот тут прежние преимущества иногда превращаются в ограничения.
Умение контролировать — в микроменеджмент. Уверенность в собственной правоте — в неспособность услышать команду. Привычка решать всё самостоятельно — в невозможность делегировать.
Проблема не всегда в отсутствии управленческих навыков. Иногда человек просто продолжает доказывать собственную ценность тем способом, к которому привык.
И особенно мне понравилась вторая мысль Голдсмита: перестаньте зацикливаться на себе. Посмотрите, с какими прекрасными людьми вы работаете.
Мы нередко мысленно возвращаемся к вопросам: «Достаточно ли оценили мой вклад? Услышали ли мою идею? Почему сделали не так, как я предложил?»
Но для руководителя полезнее другие вопросы:
— В чём мои коллеги сильнее меня?
— Что мешает им проявить свои способности?
— Помогаю ли я им расти или всё ещё соревнуюсь с ними?
На высоком уровне управления нормально, когда финансовый директор понимает финансы лучше генерального, а руководитель по персоналу — управление людьми. В этом и смысл команды.
Зрелость руководителя в способности не воспринимать чужую компетентность как угрозу собственной значимости.
Голдсмит говорит и о повседневных проявлениях этой зрелости. Например, советует не начинать ответ на чужую идею со слова «но». Даже если дальше следует разумный аргумент, собеседник нередко слышит прежде всего несогласие. Иногда полезнее выслушать, уточнить и поблагодарить.
Ещё один важный принцип: нельзя изменить человека вместо него самого. Коуч, руководитель, консультант могут помочь. Но без собственной готовности меняться результата не будет. Для этого, по Голдсмиту, нужны смелость, смирение и дисциплина.
И наконец, карьерный рост не обязан быть целью каждого. Прежде чем стремиться к следующей должности, стоит спросить себя, действительно ли она соответствует вашей жизни и вашим ценностям.
Следующая ступень развития иногда начинается не с нового навыка, а с отказа от привычки быть самым правым, самым незаменимым и самым заметным.
И с интереса к людям рядом. К тому, что они умеют, чего хотят и каких результатов вы можете достичь вместе.