Для него — защита. Для руководителя — «с ним невозможно работать»
Один и тот же поступок может выглядеть совершенно по-разному, в зависимости от того, с какой стороны на него смотреть.
Представим сотрудника, который просит письменно подтверждать изменения задач, уточняет полномочия и не приступает к работе, пока не получит согласования.
Руководитель видит человека, с которым стало трудно работать: тот затягивает решения, требует дополнительных подтверждений и почти не проявляет самостоятельности.
Но у сотрудника может быть совсем другая логика: «Если условия снова изменятся, отвечать за результат всё равно придётся мне».
Это не обязательно конфликт характеров. Иногда это столкновение двух способов снизить рабочий риск.
Руководитель старается сохранить скорость и управляемость. Сотрудник - предсказуемость требований и границы собственной ответственности.
Если раньше устные договорённости менялись, а ошибки оценивались без учёта этих изменений, потребность всё фиксировать может стать понятной защитной стратегией.
Но важно не назначать причину заранее. За похожим поведением могут стоять недостаток опыта, неясность задачи, привычка избегать решений или реальное несогласие с требованиями. По внешним признакам этого не определить.
Поэтому я бы начала не с оценки «с ним невозможно работать», а с восстановления того, как устроено взаимодействие.
Какие решения сотрудник вправе принимать самостоятельно? Что действительно требует согласования? Как меняются приоритеты и кто сообщает об этих изменениях? Что происходит, если человек действует по согласованному плану, но результат оказывается неудовлетворительным?
Ответы помогут различить две ситуации.
В первой сотрудник вынужден постоянно перестраховываться, потому что правила меняются, полномочия размыты, а последствия ошибок неясны. Здесь одних требований «будь самостоятельнее» недостаточно: нужно пересмотреть организацию работы.
Во второй условия и ответственность понятны, но человек всё равно избегает решений, которые входят в его роль. Тогда предметом разговора становятся ожидания, навыки и исполнение договорённостей.
И в обоих случаях поведение важно обсуждать. Осторожность сотрудника может создавать настоящие задержки и увеличивать нагрузку команды. Понимать её возможные причины — не значит считать любые последствия приемлемыми.
Системный взгляд нужен не для того, чтобы оправдать одного участника и обвинить другого. Он помогает понять, какое действие действительно изменит ситуацию.
Иногда нужен разговор о качестве работы. Иногда -:ясные правила решений и ответственности. А иногда и то и другое.
Прежде чем требовать от человека большей гибкости, стоит проверить: что в этой рабочей среде делает гибкость рискованной?
Один и тот же поступок может выглядеть совершенно по-разному, в зависимости от того, с какой стороны на него смотреть.
Представим сотрудника, который просит письменно подтверждать изменения задач, уточняет полномочия и не приступает к работе, пока не получит согласования.
Руководитель видит человека, с которым стало трудно работать: тот затягивает решения, требует дополнительных подтверждений и почти не проявляет самостоятельности.
Но у сотрудника может быть совсем другая логика: «Если условия снова изменятся, отвечать за результат всё равно придётся мне».
Это не обязательно конфликт характеров. Иногда это столкновение двух способов снизить рабочий риск.
Руководитель старается сохранить скорость и управляемость. Сотрудник - предсказуемость требований и границы собственной ответственности.
Если раньше устные договорённости менялись, а ошибки оценивались без учёта этих изменений, потребность всё фиксировать может стать понятной защитной стратегией.
Но важно не назначать причину заранее. За похожим поведением могут стоять недостаток опыта, неясность задачи, привычка избегать решений или реальное несогласие с требованиями. По внешним признакам этого не определить.
Поэтому я бы начала не с оценки «с ним невозможно работать», а с восстановления того, как устроено взаимодействие.
Какие решения сотрудник вправе принимать самостоятельно? Что действительно требует согласования? Как меняются приоритеты и кто сообщает об этих изменениях? Что происходит, если человек действует по согласованному плану, но результат оказывается неудовлетворительным?
Ответы помогут различить две ситуации.
В первой сотрудник вынужден постоянно перестраховываться, потому что правила меняются, полномочия размыты, а последствия ошибок неясны. Здесь одних требований «будь самостоятельнее» недостаточно: нужно пересмотреть организацию работы.
Во второй условия и ответственность понятны, но человек всё равно избегает решений, которые входят в его роль. Тогда предметом разговора становятся ожидания, навыки и исполнение договорённостей.
И в обоих случаях поведение важно обсуждать. Осторожность сотрудника может создавать настоящие задержки и увеличивать нагрузку команды. Понимать её возможные причины — не значит считать любые последствия приемлемыми.
Системный взгляд нужен не для того, чтобы оправдать одного участника и обвинить другого. Он помогает понять, какое действие действительно изменит ситуацию.
Иногда нужен разговор о качестве работы. Иногда -:ясные правила решений и ответственности. А иногда и то и другое.
Прежде чем требовать от человека большей гибкости, стоит проверить: что в этой рабочей среде делает гибкость рискованной?