Что получилось в итоге

Наша структура не была идеальной: нехватка штатных руководящих позиций сдерживала рост. Но она позволила решить главную задачу этапа — распределить E‑функции и другие роли PAEI между разными людьми и уровнями управления:
* я взял на себя стратегическое развитие и представление отдела — Маркетинг E(e) и Конструирование P(e);
* владельцы продуктов управляли финансами и бухучетом – A(e), A(p);
* выделенные начальники отделов курировали процессы и персонал – I(e), I(p), P(p);
* тимлиды отвечали за выполнение продуктовых задач и связь с бизнесом – P(e), P(p).

Это снизило нагрузку на одного человека и создало систему, где предпринимательские и другие решения принимались на разных уровнях — то есть начался процесс институционализации E‑функции.

С какими сложностями мы столкнулись

Несмотря на прогресс, процесс шёл непросто. Основные трудности:
* в некоторых командах не было тимлидов — функции планирования и контроля оставались без ответственного;
* совмещённая роль «разработчик + руководитель» создавала перегрузку: 30% на управление часто оказывалось недостаточно;
* из‑за отсутствия официальных должностей возникали вопросы авторитета и зоны ответственности;
* несогласованность и непонимание своей зоны ответственности между различными руководителями.

Эти проблемы требовали решения — и мы постепенно их устраняли. Но подробности я оставлю для следующего поста: там мы подробно разберём, как преодолевали эти сложности и какие уроки извлекли.

Вывод

Институционализация E‑функции — критически важный шаг для роста компании. Мы смогли его сделать, несмотря на ограничения: отсутствие штатных руководящих позиций, большой размер команды и совмещённые роли. Отсутствие основателя, матричная структура и постепенное перераспределение полномочий помогли нам не попасть в «Ловушку основателя».

Главный итог: предпринимательская роль перестала быть монополией одного человека — ни один человек не стал «узким местом» для принятия решений. Решения начали приниматься на разных уровнях (Тимлиды могли управлять производством (E(p) + P(p)), владельцы продуктов контролировали бюджет (A), а я фокусировался на стратегии и эффективности производства (E(e) + P(e)), что сделало организацию устойчивее и гибче. Распределение подсистем по модели Адизеса позволило нам чётко определить зоны ответственности и сбалансировать развитие (e) и сохранение (p) на каждом уровне.

А у вас распределены E‑функции в команде? Не толкаетесь ли вы локтями с коллегами-руководителями? Делитесь в комментариях — будет интересно обсудить!