Бывают и более сложные примеры. В одном проекте представительский…

Бывают и более сложные примеры. В одном проекте представительский номер изначально не был предусмотрен, а позже его сформировали путём объединения нескольких люксов. В результате получился объект с четырьмя санузлами, повышенными эксплуатационными расходами и не самой высокой среднегодовой загрузкой.

Такие ситуации часто указывают на ошибки, допущенные ещё на этапе проектирования и формирования концепции.

— Насколько выбор гостя сегодня рационален, а насколько эмоционален?

Мне кажется, сегодня гость довольно рационально подходит к соответствию продукта своим эмоциональным ожиданиям.

Только за красивый интерьер и дизайнерскую составляющую при посредственном сервисе, скорее всего, готовы переплатить один раз.

Но возвращаются гости туда, где получают именно то, что им действительно нужно.

И где чувствуют, что их ждут.

— На каком этапе закладывается конкурентоспособность гостиничного проекта?

На самом деле важен каждый этап.

При этом наиболее серьёзные инвестиционные риски обычно возникают при ошибках в концепции — например, если премиальный продукт появляется в локации, которая ему не соответствует.

Большое значение имеет и запуск проекта.

Например, в ANIS Style мы использовали формат мягкого запуска: сначала открыли гостевые этажи, а спустя примерно полгода — полноценную гостиницу с рестораном и конференц‑возможностями.

Такой подход позволяет протестировать продукт, скорректировать тарифную политику и выстроить операционные процессы.

— Что важнее: эффектная концепция или операционная стабильность?

Сегодня уникальная концепция обязательно должна поддерживаться стабильными операционными процессами.

Особенно если речь идёт о высоком уровне сервиса.

И здесь важно помнить, что гостиница — не музей.

Даже если речь идёт о памятнике архитектуры или историческом объекте, гость не должен подстраиваться под ограничения ради эстетики.

Особенности здания, правила и ограничения должны быть встроены в концепцию так, чтобы обеспечивать комфорт пребывания.

— Бывает ли конфликт между архитектурой и доходностью?

В текущем портфеле нашей компании таких примеров нет.

Но главный вопрос здесь — для чего создаётся объект.

Если цель проекта — получение прибыли, архитектура не должна противоречить экономике, а должна работать на неё.

Если задачи скорее репутационные, имиджевые или культурные — тогда важно заранее определить допустимую норму доходности.

— Что важнее для жизнеспособности проекта: спрос или команда?

На мой взгляд, жизнеспособность проекта — это всегда баланс нескольких составляющих.

Если команда не способна реализовать продукт при существующем спросе, её необходимо усиливать, обучать или менять.

Если же спрос недостаточен, важно корректировать маркетинг, искать дополнительные сегменты аудитории, а иногда — пересобирать модель.

Для устойчивого гостиничного проекта необходим баланс спроса, команды и операционной системы.

Выбор гостя начинается задолго до открытия гостиницы — иногда ещё в момент первого разговора о проекте. И ошибки, допущенные на старте, потом далеко не всегда удаётся исправить маркетингом, сервисом или сильным брендом.