В первую очередь хочу поделиться банальной вещью, все знают, но…
В первую очередь хочу поделиться банальной вещью, все знают, но нечего не делают. Бизнес работает, но зарабатываешь конкретными карточками, усилиями и не все усилия дают результат! Но продавая на WB и OZON - это такой бизнес что все прозрачно видно, если это считать.
Смотри на цифрах.
Два товара продаются отлично и приносят 300 тысяч прибыли.
Ещё четыре работают нормально — вместе дают 200 тысяч.
И три идут в минус, забирают 100 тысяч из уже заработанного.
Итого 400 тысяч. Ты смотришь на эту цифру в конце месяца и думаешь — ну, неплохо.
А теперь другая арифметика.
Если бы каждая карточка работала так же, как те первые две, — это было бы порядка 1,5 миллиона. В пять раз больше. Тоже 10 товаров, тратите тоже время\усилия.
Но дело даже не в этом, в том, что ты знаешь про свой ассортимент, считаешь ли прибыль и правильно ли считаешь?!
Три минусовых товара — это не «ну, немного просели». Это минус 100 тысяч живых денег, которые ты уже заработал другими карточками и тут же отдал обратно. Ты работал за них бесплатно.
Семь средних — это не провал, но это и не бизнес. Это фон, который создаёт ощущение оборота.
А вся реальная прибыль сидит в двух позициях, и вот их-то как раз обычно никто не разбирает. Работает же.
Именно поэтому итоговая цифра — самая бесполезная строка в отчёте. Она усредняет. В ней топ и убыток складываются в одно приличное число, и ты видишь «неплохо» вместо «две карточки кормят десять».
Что с этим делать сегодня вечером.
Выгрузи отчёт за последний закрытый месяц. Разложи прибыль по каждому SKU: в рублях, ROI, маржи. Отсортируй по убыванию.
Дальше три вопроса к себе:
— сколько карточек даёт основную прибыль
— сколько уходит в минус после всех расходов, включая хранения и рекламы (чаще всего считают только отчет, куда не входит разбивка хранения и рекламы по товару)
— сколько болтается около нуля и просто держит твои деньги в остатках
Пока прибыль — одна общая цифра, управлять нечем. Управление начинается там, где ты видишь, из чего она собрана.
А что я сделал однажды со своим списком — расскажу в следующем посте.
Спойлер: половины ассортимента после этого не стало.
Смотри на цифрах.
Два товара продаются отлично и приносят 300 тысяч прибыли.
Ещё четыре работают нормально — вместе дают 200 тысяч.
И три идут в минус, забирают 100 тысяч из уже заработанного.
Итого 400 тысяч. Ты смотришь на эту цифру в конце месяца и думаешь — ну, неплохо.
А теперь другая арифметика.
Если бы каждая карточка работала так же, как те первые две, — это было бы порядка 1,5 миллиона. В пять раз больше. Тоже 10 товаров, тратите тоже время\усилия.
Но дело даже не в этом, в том, что ты знаешь про свой ассортимент, считаешь ли прибыль и правильно ли считаешь?!
Три минусовых товара — это не «ну, немного просели». Это минус 100 тысяч живых денег, которые ты уже заработал другими карточками и тут же отдал обратно. Ты работал за них бесплатно.
Семь средних — это не провал, но это и не бизнес. Это фон, который создаёт ощущение оборота.
А вся реальная прибыль сидит в двух позициях, и вот их-то как раз обычно никто не разбирает. Работает же.
Именно поэтому итоговая цифра — самая бесполезная строка в отчёте. Она усредняет. В ней топ и убыток складываются в одно приличное число, и ты видишь «неплохо» вместо «две карточки кормят десять».
Что с этим делать сегодня вечером.
Выгрузи отчёт за последний закрытый месяц. Разложи прибыль по каждому SKU: в рублях, ROI, маржи. Отсортируй по убыванию.
Дальше три вопроса к себе:
— сколько карточек даёт основную прибыль
— сколько уходит в минус после всех расходов, включая хранения и рекламы (чаще всего считают только отчет, куда не входит разбивка хранения и рекламы по товару)
— сколько болтается около нуля и просто держит твои деньги в остатках
Пока прибыль — одна общая цифра, управлять нечем. Управление начинается там, где ты видишь, из чего она собрана.
А что я сделал однажды со своим списком — расскажу в следующем посте.
Спойлер: половины ассортимента после этого не стало.