Сентябрь - идеальный месяц для подготовки к бюджетному комитету. В…

Сентябрь - идеальный месяц для подготовки к бюджетному комитету. В большинстве компаний именно сейчас финансовая служба открывает сборку модели следующего года, а к концу осени CEO подписывает итоговый бюджет. У руководителя найма есть немного времени, чтобы повлиять на цифры и логику подбора следующего года. Через полтора-два месяца окно закроется - и функция будет работать по бюджету, в сборке которого её не было.
По моему опыту работы в производстве, коммерции и услугах, есть три устойчивых сигнала, по которым видно, что HR подключился к этапу бюджетирования слишком поздно.

Признак первый. Разговор про найм начинается с фонда оплаты труда, а не с плана бизнеса.
Если первое, что обсуждают на комитете применительно к персоналу, это индексация, ФОТ и стоимость подбора, значит логика перевёрнута. В зрелом цикле сначала фиксируются цели года и роли, которые эти цели обеспечивают. Люди и деньги под них появляются как следствие. Когда подбор входит в разговор на этапе уже утвержденных цифр, обсуждение сводится к тому, что и где урезать.

Признак второй. Цифры по найму попадают в бюджет без проверки на реалистичность.
Коммерческий / операционный/ функциональные директоры приходят на комитет со своими цифрами: «двадцать менеджеров к марту», «пятнадцать специалистов к маю». Эти цифры отражают потребность бизнеса, но не проходят через анализ подбора, срок закрытия, конверсию и ёмкость рынка кандидатов. Если руководитель найма подключается, когда цифры уже в модели, отдел подбора получает обязательства, которые изначально могут быть невыполнимы.

Признак третий. У руководителя найма нет ответа на вопрос «почему столько, а не меньше?».
Когда руководитель найма приходит на комитет с запросом на бюджет, финансовый директор смотрит на строку расходов и задаёт единственный вопрос: "Почему именно столько"?. И тут появляется два варианта развития событий.
Первый вариант - Руководитель подбора защищается цифрами затрат. Столько стоят каналы, столько стоит агентство, столько стоит инструмент. CFO слышит это как список расходов, которые можно резать. Всегда.
Второй вариант - защищать бюджет ценой альтернативы. "Если критичная роль будет закрываться на месяц дольше, бизнес теряет Х рублей. Вот стоимость подбора, вот стоимость простоя. Сравните два числа".
Первый вариант - явное доказательство, что функция найма зашла в согласование бюджета на одном из последних этапов.
Во избежание сложностей бюджетирования, рекомендую к концу сентября каждого года готовить:
- связку бизнес-плана следующего года с потребностью в найме по подразделениям и срокам;
- черновик модели найма под план - каналы, инструменты, реалистичные сроки закрытия по каждой критичной роли. Цифры бюджета. - перечень критичных ролей с ценой простоя в деньгах - данные, на основании которых видно, сколько компания теряет за день, неделю и месяц простоя по вакансиям из-за недополученной выручки, отложенного запуска проектов и штрафов по SLA. Это второе число, которое руководитель найма представляет рядом со стоимостью подбора на бюджетном комитете.

Подписывайтесь. Большая часть постов сентября - про бюджет: как он собирается, из чего состоит и как его защищать перед CEO.