Сильный сотрудник тоже бывает новичком. Но не во всём.
⁉️Но что именно изменилось?
Раньше сотрудник отвечал только за профессиональный результат (в рамках своих профессиональных компетенций). Теперь ему нужно договариваться с другими подразделениями, согласовывать приоритеты, распределять задачи и принимать решения в условиях неопределённости.
Экспертиза осталась. Изменилась работа, которую необходимо выполнять.
И здесь руководители нередко совершают две противоположные ошибки.
❗️Первая — переоценивают самостоятельность.
«Он сильный, сам разберётся». И оставляют человека один на один с задачами, к которым его предыдущий опыт не подготовил.
‼️Вторая — обнуляют самостоятельность при первых трудностях.
Начинают контролировать всё подряд, включая те вопросы, в которых сотрудник давно компетентнее самого руководителя.
В результате вместо развития получают либо ошибки и перегрузку, либо раздражение и потерю инициативы.
❓Что делать иначе?
Не оценивать готовность сотрудника к новому проекту целиком. Разделить работу на составляющие.
Например:
• Экспертные решения - здесь человек справляется самостоятельно. Не нужно вмешиваться.
• Координация других участников - возможно, стоит вместе определить роли, полномочия и правила взаимодействия.
• Сложные согласования - сначала помочь подготовиться к переговорам, обсудить возможные сценарии, а затем постепенно передавать самостоятельность.
Получается, что в рамках одного проекта руководителю могут потребоваться разные способы взаимодействия с одним и тем же человеком.
И это не непоследовательность, а вполне осознанное управление.
⚠️ Самостоятельность сотрудника не нужно ни выдавать авансом на всё новое, ни отбирать целиком при первой неудаче.
Практический вопрос для руководителя:
Когда сильный сотрудник неожиданно начинает испытывать трудности, спросите себя:
«В какой именно части задачи ему не хватает опыта и как я могу помочь, не мешая там, где он уже силён?»
Иногда этого достаточно, чтобы вместо разочарования получить следующий шаг в развитии сотрудника.
В следующем посте разберём другую ловушку: почему руководители иногда пытаются мотивировать сотрудников, которым на самом деле нужна совсем другая помощь.
Представьте: у вас есть отличный специалист. Опытный, инициативный, самостоятельный. Один из тех, кому можно поручить сложную задачу и не переживать за результат.
Вы решаете доверить ему руководство новым проектом. Логично: человек заслужил, пора расти.
Но спустя несколько недель что-то идёт не так.
Решения затягиваются, возникает путаница с ответственностью, сотрудник постоянно приходит с вопросами. Хотя раньше прекрасно справлялся сам.
И руководитель начинает сомневаться: «Может, рано я ему доверил такой проект?»
⁉️Но что именно изменилось?
Раньше сотрудник отвечал только за профессиональный результат (в рамках своих профессиональных компетенций). Теперь ему нужно договариваться с другими подразделениями, согласовывать приоритеты, распределять задачи и принимать решения в условиях неопределённости.
Экспертиза осталась. Изменилась работа, которую необходимо выполнять.
И здесь руководители нередко совершают две противоположные ошибки.
❗️Первая — переоценивают самостоятельность.
«Он сильный, сам разберётся». И оставляют человека один на один с задачами, к которым его предыдущий опыт не подготовил.
‼️Вторая — обнуляют самостоятельность при первых трудностях.
Начинают контролировать всё подряд, включая те вопросы, в которых сотрудник давно компетентнее самого руководителя.
В результате вместо развития получают либо ошибки и перегрузку, либо раздражение и потерю инициативы.
❓Что делать иначе?
Не оценивать готовность сотрудника к новому проекту целиком. Разделить работу на составляющие.
Например:
• Экспертные решения - здесь человек справляется самостоятельно. Не нужно вмешиваться.
• Координация других участников - возможно, стоит вместе определить роли, полномочия и правила взаимодействия.
• Сложные согласования - сначала помочь подготовиться к переговорам, обсудить возможные сценарии, а затем постепенно передавать самостоятельность.
Получается, что в рамках одного проекта руководителю могут потребоваться разные способы взаимодействия с одним и тем же человеком.
И это не непоследовательность, а вполне осознанное управление.
⚠️ Самостоятельность сотрудника не нужно ни выдавать авансом на всё новое, ни отбирать целиком при первой неудаче.
Практический вопрос для руководителя:
Когда сильный сотрудник неожиданно начинает испытывать трудности, спросите себя:
«В какой именно части задачи ему не хватает опыта и как я могу помочь, не мешая там, где он уже силён?»
Иногда этого достаточно, чтобы вместо разочарования получить следующий шаг в развитии сотрудника.
В следующем посте разберём другую ловушку: почему руководители иногда пытаются мотивировать сотрудников, которым на самом деле нужна совсем другая помощь.